不要以为TOC这三个英文字母很枯燥，它可是企业保证在最佳状态下运行的不二法宝。TOC亦即TheoryofConstraints(制约因素理论)的简略说法，是一种以整体最优化为目标的经营管理技巧：找出工厂等系统中最为薄弱的环节，即制约因素，然后集中力量加以改进，以达到利益最大化的目标。TOC理论要解决的是以下三个问题，即：

1、要改变什么?(What to Change?)

2、要改变成什么?(What to Change to?)

3、如何改变?(How to Cause the Change?)

TOC理论最早是由以色列的物理学家艾利耶夫·戈尔德拉特在20多年前提出的，上世纪80年代后，美国已开始出现运用TOC理论解决管理问题的企业，如波音公司、福特汽车公司、通用汽车公司等大企业都先后进行了实践。日本最先是在1997年，由生产光纤通讯系统关键部件的NEC公司所属的大月工厂开始引进，随后慢慢普及开来。

实施TOC的五个步骤

实施TOC的目的很单纯，即为实现企业的“从现在起直至将来持续赢利”的目标，以最快的速度提升企业的产出和获益能力。这里所说的获益能力中的利益，是指从销售额中减去成本费剩余的部分，亦即卖出产品以后企业获得的利润，也叫“贡献利益”。

一般来说，企业可按照下列5个步骤来实践TOC理论。

首先是找到制约因素。因为直接影响一个企业生产能力的是制约因素，所以首先要找到它。

其次是彻底激活制约因素。只有充分激活受抑制的“制约因素”，才能使生产能力获得提高。集中人才等各种资源对制约因素进行“手术”，如通过轮换休息的办法保证机器不断地运转等，在不增加固定费和投资的情况下，将制约因素的能量彻底释放出来。

第三，让制约因素以外的能力都来适应这个制约因素。这一步的目的是让半成品减到最小限度。也就是对位于该制约因素前的工序上的资材投入的步调进行调整，以适应该制约因素的能力。如果不考虑制约因素的能力而只埋头追求100%的运转效率，那么就会不断增加半成品数量而占用大量的流动资金。

第四，提高制约因素的能力。如果彻底激活制约因素仍不能达到能力的要求的话，就要考虑如何来增加这部分能力。如启用闲置的旧机器、利用外来投资等，通过一定的设备投资来提高生产能力。

第五，关注变化并再回到第一步骤。在集中精力应对某个制约因素并予以改善的过程中，还得注意该制约因素之外的其他工序，甚至还要注意生产现场之外的市场是否发生了什么变化，然后再回到第一个步骤，进行反复的改善。