走向赋能管理

——上海对外经贸大学院系治理案例研究

 

宋彩萍  张新培

（上海对外经贸大学高等教育研究所，上海，201620）

 

【摘要】上海对外经贸大学BA学院创新学院治理模式，以促进教师和学生发展为目标，通过创新科研组织模式，采用“量子管理-赋能机制”的理念和方法赋予师生发展的能量，激发组织发展的内生动力，促进学院内部信息、知识和思想的分享与创造，提升学院教学科研水平。

【关键词】现代大学制度；院系治理；赋能；师生发展

 

院系是大学以学科专业为基本架构的最重要的基层组织，是人才培养和高深知识传承创新的策源地，是大学治理的真正主体。建设现代大学制度，实现大学治理现代化，根本上取决于院系治理能力的现代化。[1]“双一流”建设背景下，建立和完善现代大学内部治理体系，需遵循大学发展的内在逻辑和现代大学制度的根本要求，从根本上厘清学校和院系的职责边界，将大学自治、学术自由、教授治学的理念贯穿到内部治理过程中，通过制度设计对学校和院系的职责边界予以明确规定，重新构建学校与院系的关系，创新院系治理模式。

    一、研究背景

1、案例选择

上海对外经贸大学自1960年建校以来，始终与国家和上海市对外开放、对外贸易发展休戚与共，始终把改革作为学校发展的强大动力。目前，学校正处于向应用研究型大学转型发展的初级阶段，在建立和完善现代大学制度、落实院系办学自主权方面还存在许多不足。学校内部治理存在管理重心偏高、制度碎片化、跨部门协同困难、资源配置机制不健全、绩效评估尚未全面铺开等系列现实性问题，对社会需求的反应还不够及时有效，支撑管理重心下移的治理结构还不够完善，校院两级管理权责边界划分还不够清晰，这造成资源分配的随意性和资源使用效率的低下，严重影响和制约了学校基层院系组织落实办学自主权的活力和内生动力，压抑其发挥教学、科研和社会服务功能的积极性。学校长期以来形成的校园文化氛围及其制度惯性，迫切需要通过制度变革、管理理念更新和资源配置优化等多方面协同予以解决。学校以深化综合改革为战略契机，积极探索学院内部治理路径，下放副高评审权，增加学院运营经费，试行探索通过预算管理改革规范财务运行。但是目前，从整体上看，院系治理的广度和深度都存在问题。

 BA学院是我校深化综合改革的一个缩影和典型案例。BA学院具有较好的发展基础，其前身是1984年成立的国际企业管理系，2008年7月正式组建BA学院，下设工商管理、市场营销、人力资源管理和文化产业管理4个本科专业，有工商管理一级学科硕士授予权、3个硕士点及MBA学位点，设有5个研究机构和数据科学与管理决策重点实验室，其中工商管理被列为上海市“高原”学科建设项目。[①]2012年全国“工商管理”一级学科评估中，工商管理学科在参评115所高校中学科整体水平位列并列第50，在具有硕士授权的73所高校中位列并列第8，在上海参评高校中位列并列第6。根据2014-2015年中国大学本科教育分专业竞争排行榜、2013年中国高校通用就业力排行、2012年中国大学本科教育分专业排行榜、2012年大学生职场英语能力排行榜、全球1000所最佳商学院名单等整体展现，工商管理学科在全国423所院校中名列第13，为A+级别。BA学院以建设“国际化的创业管理型人才培养模式”为工作核心，注重“以学生成才为本”的教育理念，着力于培养基础知识扎实、思维能力强、具有全球视野和较强英语应用能力的国际化创业管理型人才。

在院系内部治理层面，BA学院面临诸多困境，主要表现在财权和人权方面。首先是学校直接下放给学院的财权比较少，学院在财务上也相对缺乏自主权，学院可以自主使用的资金数量较少，自主使用资金的空间也较小，现有财务制度难以适应和保障学术活动开展的实际需求和多元化需求。长期以来，学校或多或少存在一种“有钱做事，做事有钱”的文化传统，这给学校的改革与创新发展带来了阻碍。其次，学院行政管理人员严重不足，难以满足学院办学活动日常所需，不能为教学、科研和社会服务活动提供强有力的服务和保障。

为解决BA学院发展过程中面临的阶段性问题，明确学院转型阶段的发展目标，使其获得师生广泛认可，BA学院激发师生的发展活力，创造性地引用“量子管理-赋能机制”思想进行治理战略的设计。

2、赋能管理理念的提出

量子管理倡导者认为过去的管理思维沿用了牛顿思维(Newtonian Thinking)，重视定律、法则和控制，强调“静态”“不变”和“控制”，量子思维(Quantum Thinking)重视的却是不确定性、潜力和机会，强调“动态”“变迁”和“激发”。在知识经济时代，信息以前所未有的方式不断交互、重组、创新和发展，由技术所推动的社会变革愈演愈烈，世界充满了不确定性与不安全感，需要给个体明确的愿景、明确的目标、更多的授权和资源，充分发挥个体在动态环境中的主动性和积极性，调动个体的自组织能动性，使其与组织的愿景和目标一致。

赋能（empowerment）又称赋权增能，在心理学、管理学、社会工作、教育界通常称为授权或赋权。[2]赋能是20世纪80年代提出的概念，最早出自社区心理学，指个人、组织与社区通过学习、参与、合作等机制，获得掌控与自己相关事务的力量，以提升个人生活、组织功能与社区生活品质。[3]Conger提出赋能是自我效能提高的过程。Perkins认为赋能是一个过程和结果的综合体。[4]Foy认为赋能是使获得力量，使意见受到重视，影响与自己有关的决定或计划，在工作场合中运用经验改进自己的表现，进而改进组织的表现。[5]Spreitzer提出赋能包含两方面：一是个体被赋能的心理状态；二是对个人赋能的管理机制和管理行为环境。[6]Barner认为赋能是授予职权并提高能力的过程，包括让员工分享信息、权威、配置资源及培养员工相关技能等。[7]赋能行为影响员工的自我效能感、组织承诺、工作满意度、工作倦怠、创新行为、个人绩效和团队绩效等。[8]可以看出，从作为结果来讲，赋能是指个体被赋予权力和能力的一种状态。从作为过程来讲，赋能指赋予个人解决问题的能力及达到满足自我需要的过程。

赋能理念下，院系治理强调从人性角度出发，将教师的个人权利、自由和需求作为治理过程中需要关注的重要元素。实现对教师赋能，需要变革学院管理制度，尤其是改变传统的科层制管理带来的基于职位的权责分配体制，打破科层制管理形成的上下层级结构，促进内部权力的流动和相互监督。[9]赋能理念有效贯彻下去，需要领导者树立赋能的主动意识，给予教师自我成长的机会，具体来说领导赋能包括支持员工个人发展、为下属提供指导和帮助、鼓励员工参与决策等。相关研究已经证明，领导者的赋能行为能提高员工的自我效能感，增强其工作主动性和自主性。[10]然而，教师有更多的被赋予的权力，并不必然意味着教师的能力会相应地提高，因此赋予教师权力以外，还需提升教师的能力。学校提供提高教师能力的机会，构建专业化的学习社区，为教师搭建集聚社会资源和人力资源的平台，建立鼓励信任、尊重、实践、共享和沟通的文化环境氛围，真正实现促进教师权力的扩大和能力的提升。[11]

二、上海对外经贸大学院系治理的实践:以BA学院为例

为达成学院治理的理想状态，BA学院创造性运用“量子管理-赋能机制”的理念，进行了学院内部改革的探索。

1、理顺学术权力与行政权力的关系，整体向赋能管理转变

BA学院院长在充分与学院教师沟通的基础上，对教师的诉求分类整理，并深入思考将其落到实处的路径。教师普遍反映，学院发展过程中面临的一个严重问题是学术权力与行政权力的矛盾。具体表现为，教师受束缚较多，教师个人的学术权力得不到充分的尊重，而现存的行政权力过于强势，在许多问题的处理上显得过于教条和僵化，不能适应教师个人发展的需求，更难以为教师学术权力的运行提供应有的服务、保障和支持。比如，许多教师认为，教师个人参与学院建设和发展的机会不多，教师对学院的战略愿景和发展目标还不甚了解。另外，学院层面对教师的束缚过多，许多行政命令和规定性动作过于教条和死板，这使得以学术自由为宗旨的教师感觉到不被信任和不被尊重，长此以往，教师参与学院发展的积极性和自尊心被挫伤。由于教师和学院信息不对称、缺乏有效的沟通及学院缺乏完善的信息披露机制，管理层也看不到先前政策所期待的教师应该发生的变化，反而更加强化行政命令和标准化规定性动作。久而久之，教师与学院管理层产生了一些隔阂，这影响了师生和学院的发展。

为了解决这个问题，BA学院启动对学院管理机制的改革。学院以人才培养、科学研究和社会服务为己任，坚定认为学术性和尊重学术发展规律是学院运行和发展的基本属性，着力破解学术权力与行政权力的运行矛盾，促进学术权力与行政权力相辅相成协调发展。在学院治理改革上，尤其是学院权力配置与运行机制上，最终致力于构建学术权力为学院发展的核心权力，行政权力为学术权力的顺利运行提供服务和制度保障的权力运行机制。学院在治理结构上，注重彰显学术权力，回归学院学术本位，构建以师生为核心的利益相关者参与的多元治理结构，建立立足于院系学术组织特征和根本职能的协同治理机制。

学院以促进教师和学生的发展为目标，以自下而上释放人的活力为核心，为师生提供学术发展的舞台和资源，切实激发教师和学生寻求个人发展的内生动力。行政管理层面，学院进行从上而下的制度流程优化，以学院管理为主搭建院级与系级两级行政管理平台，保证行政管理走向制度化、规范化和流程化。制度与流程改革方面，在对各项制度与流程进行全面盘点、及教师对制度流程进行意见反馈的基础之上，优化规章制度，让制度以人为本，让制度成为生产力的要素。促进学院行政管理走向制度化、流程化和透明化，截至目前，BA学院80%以上的事务性工作走向流程，提高了行政效率，改善了服务效果。

2、以促进师生发展为目标，搭建赋能平台

诚如管理学大师彼得·德鲁克所强调的那样，21世纪管理所能做出的最重要贡献必将是提升知识工作者的生产力。因此, 如何对师生赋予发展的能量，充分发挥他们利用知识、经验和技术创造价值的能力，就成为管理理论工作者和实践者必须关注的重要问题。[12]为了使每一位师生都成为充满正能量的个体，学院注重解决教师的工作动力问题、研究生学术研究的动力问题以及本科生的学习动力问题。学院在理念上以人为本，同时在行动中也践行以人为本，充分释放人的积极性和创造性，具体表现为学院建立学术研讨平台、教学研讨平台和学生中心平台，为赋予师生发展能量提供助推器。

学术研讨平台注重强调学术争鸣、学术研讨、科研引领和团队建设，研讨和报告的内容多为普适性和通识知识。学院不设学术研讨的门槛，学术研讨平台对全院和全校所有教师开放。教师可以结合个人兴趣和研究方向自由选择是否参与。另外，学术研讨平台采用“O+O”模式，即线上和线下相结合，除了每周固定的学术研讨会之外，学院还组织系列视频讨论会，对同一问题感兴趣的国际专家、校内外专家通过视频会议的方式，针对特定主题开展学术研讨，共同碰撞学术灵感。目前，学术研讨平台在学院聘任的法国教授Monod的有力组织下，每周都在有条不紊的运行。仅2016年第2学期，学院共计组织70余场学术研讨会，每场学术研讨会都有20余名院内外教师及研究生参与。BA学院学术研讨平台营造学术氛围，创新学术文化，其活动具有持续性、开放性及制度化的特征，这都为学院发展带来史无前例的崇尚学术研究的新风气。

教学研讨平台着重教育教学思想、课程体系和教学方法研究，以老带新，以新促改革，致力于搭建教师探讨教学学术、提高教学能力和水平、提高学生学习效果和提高人才培养质量的交流平台。平台力邀资深教授来主持和运作，许多教学效果好的院内外资深教师纷纷表示会在教学研讨平台上为年轻教师提供更多的帮扶。平台也邀请国内外其他高校对教学学术领域有建树的教师来做专题报告，讨论世界前沿的教育教学理论和方法，力图将其应用到日常教学实践中，提升教师教学能力和教学水平，提升学生学习效果。

学生中心平台注重通过促进学生与学生的互动、学生与教师的互动、学生与BA学院院长的互动，提升学生对学院的归属感和主人翁意识，为学生提高学习能力、社会交往能力和参与服务能力提供功能平台。“学业发展中心”“院长下午茶”“院长微沙龙”等平台，均为不同学业发展需要的学生提供一定的帮扶和咨询。BA学院借此更好地把握学生的现状和需求，以采取更好更及时的方法促进学生的全面发展。

三大平台的建立和运行，极大地活跃了学院的学术氛围，激发了教师学术发展的积极性和主动性。教师和学生在参与各类平台活动的过程中，也增强了对学院的归属感和主人翁意识，更有积极性去主动参与学院各类事务并为学院的发展多做贡献，这形成了将师生发展与学院发展高度融合的良性循环。

3、系主任从执行层面走到战略设计层面

学系是大学的基本单位。长期以来，学院的四个学系的系主任主要协助教学口排课，未担负起系主任对系发展的规划、引领和建设作用。另一方面，系主任手上也没有资源可调度，无法支撑其对教师的管理职能。由于所有能够调控教师行为的资源都在学院，系主任缺乏责权利相配套的支撑机制。除此之外，系主任均是任命产生，内在积极性不高。

为了充分发挥学系的教学、科研和社会服务的功能，下沉管理中心，实现“系办院”，使系主任成为链接学院与教师的“桥梁”，学院从四个方面对系主任赋能。一是赋予系主任管理资源。学院的教师服务积分体系中，已将一部分积分落实到系活动的参与上，所有教师都到系主任处签到。学院的部分学科发展预算下放给系主任，系主任负责支配部分学科发展经费。部分教学口的经费支出权下放给系主任，由系主任根据情况来使用；二是赋予系主任行政资源。教师出国进修审批、人才引进、科研标兵、教学标兵等各类行政资源部分下放到学系层面，然后在学院层面综合决策；三是对系主任权力给予约束。系主任除参加学院考评外，还要接受所在系教师的考评。通过教师的考评，来监督系主任合理使用被赋予的权力；四是适时推出系主任选拔制度。系主任管理职能巩固之后，适时推出系主任选拔制度，任何人都可以竞选系主任，推出系主任聘期制度。另外，系主任必须肩负起做专业规划的责任，通过带领教师做专业规划，增强教师对学院、对学科专业发展及个人在组织中定位的认同感。目前，学院在前期改革基础上计划推行重点学系改革试点，凝练专业特色、改造课程体系、优化人员结构、明确专业的科研与教学成果目标。

4、建立新型科研组织，创新知识生产模式，集聚优质学术资源

围绕“大数据驱动下的商业模式与管理创新”议题，以重大任务为导向，以协同整合为平台，学校批准成立“数据科学与管理决策重点实验室”。重点实验室定位于探索大数据引发的生产要素配置、产业演化、生产变革、个体消费和社会风险规律等，构建大数据驱动的管理决策理论与方法，以实现复杂问题的智能决策分析与有效管理，并提供数据/模型/实证/智库等系统支撑。结合国家重大需求，瞄准未来科技发展方向，重点实验室组建高水平精英团队，集中整合人才、平台和资金等，夯实未来竞争基础。目前实验室在研项目11项，在研总经费700万左右。实验室搭建国际化的创新合作网络，在技术、人才、资本及市场等方面与国际接轨。与国际知名企业、高校和研究机构合作，促进学生联合培养、课程更新、专业优化和国际交流。除学术交流之外，目前有4个企业与重点实验室签署战略协议，并实质性开展科研合作。

重点实验室对学院发展有极大的促进作用。首先，从国际交流来看，重点实验室作为学术平台，通过持续的学术活动在比较聚焦的学术问题上加强国际交流、增进了解、形成信任，为更深层次的高水平国际合作奠定基础。第二，重点实验室作为数据科学与管理决策研究方向的重要基地，每周全英文、沙龙式、自由开放的交流平台，为研究人员搭建了一个专属的思想碰撞环境。第三，从未来商科的趋势来看，计算思维与设计思维成为商科教育的两种支撑性思维。目前多数的商科课程体系都面临如何增强计算思维教育的巨大挑战。重点实验室的教师在计算思维方面都受过专业的训练，是未来推进商科课程教育转型的重要新生力量。在充分支持重点实验室教师专业方向发展的基础上，大力推动重点实验室老师与学院其他教师的互动，挖掘多种学科人才的协同效应。第四，从管理机制上看，学院在管理的诸多方面受制因素较多，重点实验室作为学术平台可在博士联合培养、访问学者制度等方面尝试更加灵活的形式。第五，从对学生的培养来看，重点实验室对优秀本科生及研究生的培养能够起到学术引领和辅导作用。可以看出，重点实验室作为新型科研组织突破现有制度的瓶颈，在有限的空间和资源条件下，建立与学院互动及协同发展机制，提升学院发展水平与社会声誉。

5、对外交流合作从单一的“交流”转化为学院高水平发展的战略引擎

BA学院将国际化作为学院重要的发展战略，将通过国际化带动学院整体提升作为学院高水平发展的战略引擎。长期以来，学院积极探索国际化联合博士生培养项目，迅速补充在博士生培养方面的缺失。与意大利巴勒莫大学合作联合培养博士生，组织博士导师团并获得授权任命，选送学生赴该校攻读博士学位。2016年学院共接待来自美、加、法、澳、韩、荷及中国香港、台湾等来访院校共18所/次，加强与合作院校的深入合作。邀请国际顶级学者如美国天普大学教授Young Jing Yoo（国际顶级期刊MISQ高级编辑，数字创新等领域国际顶级大师）访问，带动BA学院在大数据相关领域的研究率先与国际接轨。2016年BA学院共开设外教讲座20余场次。另外，学院通过与海外名校联合举办国际会议提升海外声誉。2016年BA学院联合法国巴黎十大及荷兰温德斯海姆应用科学大学等海外/境外高校举办两次国际学术会议。国际化学术研讨提升学院的学术研究实力和国际交往能力，为促进学生发展、教师能力提升、建立创新研究网络和开拓国际合作新局面奠定了基础。

6、学院的宣传工作从衍生产品转化为使能资源

BA学院增强运用未来媒体的能力，提升学院声誉的传播和宣传效果，扩大学院知名度和美誉度。一是从战略使能的高度来理解学院的信息化工作和新闻采编与发布工作。信息化是BA学院实现管理规范化、管理透明化、管理数据化的重要基础。学院新闻发布是增强学院师生、校友与学院互动交流的平台，是学院与学校及社会各界互动交流的窗口，是学院在网络空间及现实空间中产生影响力的重要战略要素。二是操作层面有互动性更强、更接地气的新闻报告形式。三是进一步拓展和制造更丰富和高质量的信息内容。四是注重自媒体等更加快捷的社交媒体来实现更加快速的信息扩散和互动，推出微信公众号“管院办公室”，提供“办事指南”和“信息发布”服务。目前来看，宣传工作为提升学院社会声誉及获取更多办学资源创造了条件。

    三、BA学院治理的创新点

BA学院在较短的时期内，院系治理取得良好的发展效果，学院也呈现出较好的发展态势。总体来看，其院系治理的创新点可总结为以下几方面。

1、运用赋能理念进行管理再造

BA学院的治理体现管理再造的思想，运用管理学的赋能理念，为教师和学生搭建赋能成长的平台，给予教师和学生追求个人发展的权力，更加注重创造多种条件提升教师和学生参与学院发展、促进学术成长的能力，推动思想交流、学术创新和文化碰撞。通过搭建促进教师成长和学生发展的功能平台，教师和学生广泛参与各类平台的运行，在相对平等、互相尊重和自由开放的研讨氛围中，师生增强了参与和合作意识，教师多些了解与沟通，增长学术知识，拓宽研究视野，搭建学术团队，促进了学院学术创新文化氛围的培育和形成。学生赋能平台的搭建，促进学生与学院院长、学院教师、普通管理人员和学生之间的互动，增进学生融入学院发展的主人翁意识，便于教师对学生进行全方位培养，对其学业发展面临的关键问题进行及时的指导和帮助，帮助学生塑造良好的人格，培养具有创新精神的全面发展的优秀人才。

2、建立国际合作网络

    商科院校的培养目标决定了其院系治理具有很强的实用性。BA学院的院系治理遵循商科院校的特征与规律，面向全球经济形势发展的需求和解决重大现实问题的客观需要，更加注重知识生产的开放性，致力于建立全球化的问题导向的国际合作和创新网络，建立多种类型机构协同攻关机制，搭建科学创新的大科研平台，促进知识创新链条的多元合作和协同创新。基于商科院校的变革与社会经济发展密切关联，与国际政治经济局势不可分割，因此，学院更加注重教师和学生研究视野和研究格局的培养，从全球各地知名大学和研究机构聘请多位不同领域的专家做学术报告，拓宽教师和学生的国际知识视野。

3、创建新型科研组织，突破地方院校发展的束缚

重点实验室作为新兴科研组织，打破地方院校发展受过多体制和机制束缚的现状，运用更加灵活的方式招聘高水平人才、使用科研经费、举办科研及学术会议、参与国际学术交流等。借助国际学术交往的便利优势，集聚一批有相同学术研究志趣的国际知名学者。这突破地方院校发展落后于部署重点高校和知名大学的局限性，可以通过国际学术交往，与国际知名学者进行深入对话，建立广泛的学术联系，提升大学的国际知名度和社会声誉。借助于聘请知名学者来校国际学术研讨的契机，促进学生联合培养制度的建立，提升学校人才培养质量。跨学科人才培养和跨学科科学研究、协同育人和协同创新、建立大学科平台学术团队等在重点实验室有所突破，这提升了BA学院作为学校二级学院的治理关系组织的生机和活力，释放与提升了学术生产力。

4、重构学院学术创新文化

当前，科学创新文化氛围不足、创新意愿不足、利于科学创新的学术生态缺失成为制约重大创新成果产出的瓶颈。重点实验室作为学院的典型代表，通过数据环境开放、计算环境开放与合作方式开放，通过科研机制创新、国内外学术交流与学术探索，吸引、培养和帮助人才成长，建成国内一流的大数据驱动的管理决策研究平台。学院注重建设“务实、开放、合作、卓越”的文化，形成扎实做事、宽容开放、合作共赢与追求卓越的价值认同，着力营造宽松自由的氛围，不断激发教师和学生的学术志趣和追求创新的动力，促进良好学术生态的形成。教师、学生和管理者在长期互动协调、对话协商和民主讨论中，增进理解和达成共识，畅通了学院内部的学术交流、利益表达和监督机制。

四、   BA学院治理存在的问题分析

虽然BA学院治理取得了显著的成效，也在一定程度上促进了学院学术水平和社会影响力的提升，但是仍然存在些许问题。

1、学院治理相关制度文本缺乏

学院层面意识到当前BA学院发展阶段存在的内部治理的短板问题，也具有一定的提升学院治理能力的主动意识，并采取了一系列的利于学院发展的改革措施，然而，现有改革的魄力和力度与现代大学制度建设对院系治理的要求还相差甚远。现有的改革仅仅停留在理念及日常活动的设定和安排上，增强了教师的参与意识和学院发展的活力，然而，改革还没有形成规范的制度文本，还没有成为整个学院发展的战略共识，也没有解决制约学院转型发展的学科建设、高水平团队集聚和博士点建设等瓶颈问题。因此，迫切需要将深化院系治理进行规则和行动的细化，制定详细的路线图，建立系列规章制度，形成院系治理行动的战略共识，为院系治理能力的提升扫清制度障碍。

2、学校下放给学院的办学自主权不足

大学内部治理改革所要解决的主要问题是如何使大学实现管理重心下移，通过调整学校、职能部门与学院之间的责权利关系，赋予学院与二级办学相匹配的权力，使学院成为相对独立的责权利实体，真正实现以学院为管理中心的大学功能整体优化。学校处于向应用研究型大学转型发展的初步阶段，自主权下放过程中，仍存在许多问题和不足。其中最重要的问题是学校校级层面的权力偏大，院系的办学自主性不够。学校转型过程中面临的关键问题制约了院系的发展，迫切需要学校下放更多财务权、人事权，给予学院更多自主发展的空间。

3、多元主体实质性参与学院治理的深度不够

治理的重要特征是多元主体参与和多维互动，彰显基层民主，依靠自上而下和自下而上相结合的制度设计及多维互动达成共识，形成行动的内驱力，从而达成目标。学院内部教学、科学研究、社会服务和文化传承等各种活动，都依赖于教师、学生和管理者等核心利益相关者的互动。当前，虽然学院的教师和学生通过多个功能平台参与学院活动，但是参与者往往集聚在某几个人，更广泛的教师群体没有被卷入。学院的赋能平台并没有成为学院所有教师的共识，也没有引发所有教师的兴趣。赋能平台更多的是与教学、科研和学生发展相关的活动，在教师参与学院治理、为学院发展建言献策、学生参与学院治理等方面的活动还有些许不足。校友、家长等其他利益相关者参与学院治理缺乏途径。这反映出，当前学院发展在教师、学生、家长、校友等多元主体参与学院管理、为学院发展建言献策方面还有很大的发展空间。

五、研究结论与讨论

大学作为学术性组织，根本的发展动力来自于基层学术组织的变革，因此激发院系办学活力、提升院系治理能力是大学治理中最重要的内容。院系作为大学的教学和科研主体，其核心要素是学科，其核心权力是学术权力。目前对校院管理机制改革的动力机制有四种维度的解释，一是基于学术组织特性的观点，二是基于大学规模发展的观点，三是基于优化资源配置的观点，四是基于强化环境互动的观点。[13]BA学院更多是从优化资源配置和强化环境互动两个维度进行院系治理改革，在对教育资源重新整合和优化配置的基础上，发挥学院对社会需求反应最为敏捷的组织优势，密切关注和迅速响应社会需求，提升学校服务社会需求以及获取社会资源的能力，利用外部环境因素达到激发学院活力的目的。

BA学院紧密遵循商科院校的发展特征和发展规律，创造性的运用“赋能管理”理念设计学院治理战略，其行动框架表现为六个方面，一是理顺学术权力与行政权力的关系，整体向赋能管理转变；二是坚持以人为本，以促进师生发展为目标，搭建赋能平台；三是充分发挥系主任职能，系主任从执行层面走到战略设计层面；四是建立新型科研组织，创新知识生产模式，集聚优质学术资源；五是对外交流合作从单一的“交流”转化为学院高水平发展的战略引擎；六是学院的宣传工作从衍生产品转化为使能资源。BA学院院系治理的创新点表现为运用赋能理念进行管理再造、建立国际合作网络、创建新型科研组织和重构学院学术创新文化。在向应用研究型大学转型发展的初步阶段，BA学院院系治理面临着学院治理相关制度保障缺乏、学院办学自主权不足、多元主体实质性参与学院治理深度不够等现实问题。

虽然BA学院院系治理改革的历史短，但是其院系治理改革的创新点多，改革的实践效果较好，为深化综合改革背景下地方高校院系治理改革提供了优秀的借鉴。在后续研究过程中，将继续加强与BA学院的互动，针对每个创新点及存在的现实问题开展进一步的深入研究。

 

（致谢：本研究案例的顺利完成，要特别感谢BA学院齐佳音院长及其他访谈老师提供的珍贵素材。）

 

【参考文献】