戴尔的供应链管理

于刚

2006年12月于上海

追根溯源，究竟是什么让迈克.戴尔由一千美元在一个大学生宿舍起家，迅速成为《财富》杂志世界25强中最年轻的公司之一，创造五百多亿美元的年营业额？又是什么让戴尔的平均库存周转由七十多天降到远低于竞争对手的四天，从而大大提高了现金周转率（定义为平均收入周期-平均支出周期-平均库存周期）？想象一下，如果没有戴尔，PC行业的商业模式会变成怎样？虽有多种因素，包括远见，领导力，英特网的出现等等，但最关键的是戴尔赖以生存的朴素商业理念－直接模型、卓越的供应链管理，和强大的执行力重塑了20世纪的PC产业。

戴尔的直接模型包括直销和直购，避开一切中间环节和这些环节所导致的不必要的时间和成本，以获取超过行业平均水平的高毛利润率。直销将戴尔与顾客紧密相联，顾客的需求成为戴尔的第一手资料，市场的变化戴尔直接把脉，直接为顾客服务增强了与顾客的亲和力和顾客对戴尔的忠诚度，戴尔唯一承负所有产品质量和服务责任使顾客对戴尔充满信心，同时也使戴尔的品牌更响亮。直购使戴尔与其供应商结为密切商业伙伴，共建集成的管理系统，流程，质量改进方案，市场预测，和各种管理指标。整个供应链成本的降低使戴尔与其供应商达到双赢。“直接”成了戴尔的DNA，也反映在戴尔的企业文化中。戴尔的组织结构扁平，沟通直接。对回答问题也提倡不绕弯而开门见山（Answer first）。这种简洁和鲜明的文化促使戴尔增加效率，减少官僚，刺激了企业的活力和创造力。

在直接模型的架构上戴尔搭建了高效率的供应链。戴尔将许多先进的供应链管理的理念有机地运用于其运营中并发挥到极致。在此过程中戴尔也大胆创新，引入新的理念和实践。戴尔实施了哪些先进的供应链管理理念呢？下面不完全的列举几个。

首先，戴尔直销的产品是按单定制（Configure to Order(CTO)）以满足顾客的个性化需求。若每台计算机从头到尾每个元器件全按客户需求特制既不经济也不实际，而且顾客的个性化需求可归类而反映在几种关键配件上，如CPU、内存、光驱等。戴尔的生产采用了批量定制（Mass Customization）。批量定制既利用了批量生产的规模效益以降低成本，又利用了定制生产的优势来满足顾客的独特的需求。为了实施批量定制，戴尔运用了推迟分类（Postponed Differentiation）的概念，既由原设备生产商（OEM）批量生产出通用的半成品，然后运到戴尔的工厂进行最后按顾客的订单组装关键配件，下载顾客的特需软件而运到顾客手中。整个过程是一推动和拉动（Push and Pull）的结合。戴尔的按单定制是顾客的直接拉动，而原设备生产商则是根据戴尔的预测进行推动。推动节省了时间，而拉动满足顾客独特的需求和降低了库存。找到最优的推拉切换点而采用推拉结合使得整个供应链高效率地满足市场个性化的需求。

为了进一步缩短时间以高速度响应顾客的需求，戴尔在其工厂周边建供应物流中心（Supplier Logistics Center（SLC））并由供应商管理库存（Vendor Managed Inventory（VMI））。每当戴尔下单后这些库存可在两小时内送到戴尔的生产线上。戴尔有多个生产基地，每个生产基地每天对库存的需求量是动态的。而原设备生产商和元器件供应商多数都在亚洲，空运太昂贵，海运到美国和欧洲提前期很长，需四到五周。为避免某个生产基地缺货而其它生产基地剩余，戴尔建有枢纽库房（Hub）。这些枢纽库房起到了风险中和（Risk Pooling）的效应而降低了总的安全库存和平衡了各生产基地的需求。

从物流方面，戴尔建立了空运和海运的VMI物流网络(VMI Logistics Network)。戴尔虽然不拥有库存，但直接管理和控制这些网络。其优势在于戴尔可将所有供应商的运输量和航线整合，以其巨大的量和稳定的需求来与运输商结为伙伴，以寻求得到全球标准化的合约和流程，及速度最快的、成本最低的、柔性最大的优质服务。同时，由于戴尔直接控制这些网络，物流全过程对戴尔透明。戴尔清楚知道货物何时，何量，何地而可随时进行动态调度（Dynamic Routing）以将货物运到最需要的地方而满足供应的连续性（Continuity of Supply (COS)）。

戴尔的供应链管理的一个重要部分是管理供应商，不仅是对一级供应商，也延伸到对下一级的供应商。戴尔严格采用平衡积分卡（Balanced Score Card (BSC)）对供应商在质量、成本、技术、供应连续性、和服务各方面周期性地进行考核和控制。对优秀供应商奖励，将劣质供应商淘汰。并以授之以鱼莫若授之以渔的策略帮助供应商建立管理体制，质量控制流程，考核指标等以提高其自身的能力去管理下一级供应商。戴尔的供应商都在持续和稳步的向6σ迈进。

最近，戴尔又开始尝试多个子供应链同时并存的概念，即在现有的供应链的基础上同时让OEM直接替戴尔按单生产整机并将整机送到戴尔的枢纽库房或直接送到顾客手中。这个模式减少戴尔对设计，生产，和物流过程的触点而减少戴尔的成本和加快速度。该模式适用于低端和个性化程度低的产品。如何将此供应链与戴尔现有供应链有机地整合将对戴尔是一个挑战。

供应链管理是八十年代才提出的新概念，近来理论上有许多突破，但运用上尚有很大的空间。戴尔的大胆实践结了一些硕果，但仍须更上层楼。尤其是信息高度发达的今天，若将实时大量和多方位的信息，高速的计算方法，贴切的优化模型，和先进的系统结合起来运用于供应链管理将前景无量。