中国医药集团  雷万云博士 2010年5月用友北京技术大会
 引言

在后危机时代，面临中国经济结构调整和经济周期变迁的环境下，如何保障企业业务连续性、加速企业转型升级，这是对所有企业的一个挑战。

这不仅仅是对企业家们的命题，也是对CIO们的一个挑战：如何用IT凸显集团企业的核心优势，并且进一步提升企业的核心竞争力。

今天想跟大家一同探讨IT在当今集团企业发展与转型中所扮演的关键角色, 如何助力企业发展，实现企业的成功转型。

发言提纲

 一、后危机时代集团企业发展的机遇和挑战；

 二、后危机时代集团企业的IT策略；

 三、中国医药集团的IT应对策略与实践

一、后危机时代集团企业，发展的机遇和挑战

在后危机时代中国集团企业面对全球化市场竞争存在的问题：整体规模小、研发能力弱、管控水平低、资源消耗大、运营效率低、市场反应慢是目前制约中国企业集团快速发展的六大问题。  

1. 企业面对的挑战
未来企业充满变数；
应对不断变化的客户，客户需求并不是威胁，而是一个可以使自身差异化的机遇 ；
全球化整合； 
商业模式创新，调整自己企业的商业模式，并实施更广泛的创新。

2.经济危机，对于中国企业来说是挑战也是机遇

外部的压力，必将化为渴求集团管控的改善，业务的转型和创新，以获得更强的生命力和竞争力的动力。

中国的企业集团比任何时候更需要有人能够帮助他们节约成本，降低风险，提高效率，改革业务模式，以科技制胜，通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段!
二 危机下企业集团的IT策略思考

基于信息工程理论，借鉴国内外企业集团成功经验，结合集团实际，创建信息化建设方法路线，形成信息化建设最佳实践。  

IT扮演着驱动企业变革的重要角色

 CIO 对于整个企业有着独特的视野...通过对核心流程和信息的把握，主导企业变革；

企业”还在于让创新超越客户想象：像Web 2.0、SOA、社交网络和云计算等新技术的应用；

全球整合，也就是技术与支持的完美匹配；

企业还必须经历颠覆性的业务创新过程。这对 CIO 意味着什么？我们知道，灵活的具有适应能力的 IT 系统可以为商业模式变革扫清障碍并助力于不断加速的企业变革，其中包括对于并购的整合。  

集团信息化建设四部曲

从集团发展战略到信息化战略的映射、落地，以加强信息化战略管理；

建立集团IT管控体系，提升集团信息化执行力；

 建立集团信息化标准体系，为集团信息集成共享打好基础；

做好集团层面的关键项目建设，实现集团管控、应用集成创新。  

1. 加强信息化战略管理

企业必须对现状和未来发展进行深入地思考。外部环境的变化迫使企业集团制订明确的发展战略，只有围绕企业战略的需要，培育企业的管控能力和整合相应的资源优势，才能实现和创造企业新的盈利模式、价值网络。  

2.  优化组织流程，强化基础管理，修炼应对“严冬”的内功
u   练好内功。过去中国企业都是高速增长，精力都放到应付不断发展机会上，没有时间练内功，现在发展速度慢下来了，发现可以练内功了，可以花些时间静下来研究一下集团的战略、组织架构、流程优化和管控模式。

三者之间的基本关系被大家充分认识、理解，落到实处，这对于我们企业管控体系的建立和信息化的建设是至关重要的。  

 3.IT系统体现敏捷度和可见度

始终处于有企业需要不断更新战略和流程，以应对巨大的增长机会，因此IT系统需要兼顾敏捷度和可见度;

CEO必须掌握两个关键方面：

  1、必须深入了解和把握本公司所涉及的价值链上的各个环节的情况以及最新动态；

  2、企业要创造最大价值，就必须有一个强大的战略，努力让自己在价值链上处于有利位置。  

4. 促进两化融合，提升管控能力

IT系统必须基于对复杂竞争环境和企业战略、流程的深刻理解。

对于中国企业集团来讲，正面临一场至关重要的打造适用的IT系统的挑战，整个系统一方面要做到高度敏捷，能应对巨大的市场增长和扩张机会做出及时反应，另一方面还能够在日益庞大和复杂工作关系中保持充分的可见度。

敏捷度和可见度二者之间的能力非常重要，不断更新战略和流程，以应对巨大的增长机会。  

5. 商业大趋势：从价值链到价值网络

价值网络：通过集团内各企业之间的协调，并汇聚各种能力和资源并最终创造出价值；

商业组件化——商业组件可以重复交替地建立一系列职能、程序和服务板块，通过企业的标准化界面来实现；

整合组件，形成商业平台；

集团企业开放性成长，赢在组件化平台。  

6. 建立集团IT管控体系，提升信息化执行力

集团信息化领导小组、信息化专家小组、工作部门；

基于CobiT4.0国际标准的IT治理架构，建立集团管控体系，以加强集团信息化的执行力；

从一把手工程到以一把手到全员参与的工程；

信息化绩效考评机制。  

7. 建立集团信息化标准框架体系，打好数据集成共享的基础  
8. 信息化建设的方向——流程级集成  
三、中国医药集团的IT策略与实践

为增强国药集团核心竞争力，应对金融危机和新医改带来的挑战，国药集团的基本战略是按“科研、工业、商业”业务分别进行垂直管理，并在横向进行产业链协调。在信息化手段的支撑下，推行集团“贸、科、工”一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力。

(一）国药集团IT建设思路  

以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求；

在统一信息化规划、集团IT管控体系和标准体系基础上；

建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析系统；

实现一体化运营、全面的集团管控和业务协同；消除信息孤岛，形成集团信息价值网络；

提升企业运行效率和核心竞争力。  

（二）国药集团信息化建设情况

集团信息化统一规划；

信息化管控体系建设；

信息化项目建设统一管理；

持续建设集团信息化标准体系；

集团层面的信息化项目建设

1、信息化建设过程就是落实科学发展观过程

集团信息化统一规划；

建立集团信息化管控体系；

信息化项目建设统一管理；

持续建设集团信息化标准体系；  

采用先进的理论 、科学的方法，结合集团实际 ，形成最佳实践，这也是集团信息化建设落实党的科学发展观的重要体现。  

2.   做好集团信息化标准建设

重视信息化标准的建设，认识到标准建设的重要性；

开展了集团信息资源规划建设；

建立了集团信息化标准体系框架，为信息集成共享打好基础；

编码标准的建立：国药编码标准体系建设，药品、供应商、客户编码等，集团编码等主数据管理系统；

数据元标准，业务板块数据元标准，分类指标体系。  

3. 分步实施信息资源整合与系统集成  

4.采用NC平台，实现集团管控及共享服务  

国药集团主数据管理平台  

国药编码管理– 编码申报  

国药编码与BI集成---提升集团管控能力

5. 采用NC平台实现集团两广运营管控一体化

 财务集中管理应用价值实现  

 全面预算管理应用效果

缩短了预算编制周期；

预算编制过程透明化；

预算数据的准确程度大大提高；

预算编制、监督控制、分析调整

实现对各分子公司考核一体化；

促进企业战略目标与绩效管理相结合。  

资金集中管理应用效果

统一计划、统一调度、集中控制、集中监管实现两广运营管控一体化  

谢 谢 大  家 !