——始作于西元2014年8月1日PM11：42分

自幼，便颇喜传统文化，或许与儿时，祖父的一些传统教育有关，约莫三四岁时始，祖父便教了我许多零零碎碎的传统文化，当时，摄于祖父的威严，也跟着读了不少，不过，当时连字都不识得一个，多是小和尚念经，有口无心——但影响深远，现时还记得许多，如众所周知的《千字文》：”天地玄黄，宇宙洪荒。。。。。。“，《百家姓》：”赵钱孙李，周吴郑王。。。。。。“；也有不知名的（现在为止，百度谷歌均搜索不到的）：”读书读书，读得书来胜斗丘，白天不怕人来盗，夜晚不怕贼来偷“，大意是书读到肚子里（传统说法），比一斗丘田还要强的多，不怕被人偷盗；也有对联：”东来紫气西来福“，倒是较为奇怪的是《三字经》似乎没有教过我，只记得他和我讲过”孟母三迁“的故事。祖父逝世十周年有余，生前是忠实的党员（我对此又相当不屑），一国家干部，到现在为止，我都还没大搞懂，传统文化在大陆一直不受重视，为何他仍然要教我那么多的传统文化。

西元1993年始，迷上《三字经》，发现这《三字经》不仅读起来朗朗上口，而且哲理深远，更重要的是，《三字经》浓缩了中国的传统文化，对我喜欢历史更有帮助，一部二十四史，更是浓缩在《三字经》中，并用了较大的篇幅进行了介绍与说明。”古今史，全在兹，载治乱，知兴衰“，此言不虚，对个人的分析能力、判断能力也有相当的帮助。原在昆山某公司，有公司高层给我称呼”田博士“，是对我的知识面较广的一种鼓励与肯定（当然，个性不好的否定与此无关）。其实，我很多的知识，都是来源于《三字经》，因为《三字经》言简意赅，能知其大略，想知道详细的意思，除了看书外，现在的网络发达，不懂的地方就百度一下（早两年，有说法是”内事问百度，外事问谷歌，房事问天涯“），能够大大的丰富个人知识。

今年春季，较全面的看过一次《孙子兵法》，大为感叹，这《孙子兵法》用在古代行军就是兵书，用在现代的管理上，就是一本管理的宝典。《孙子兵法》凡十三篇，计五千余字，言简意赅，没有废话，其第三《谋攻篇》其实我在西元1993年就背过，不过，当时是在读初中，没有管理这个概念，也就没有和管理联系到一起的了。今年再读此篇时，不禁大为赞叹，这哪里是兵书，完全说的是企业管理！乃下载了音频格式，某向来颇宅，休息日，现常常循环播放此音频格式，刺激大脑，增强记忆，寻求灵感。《谋攻篇》中，尤其是读到”故知胜者有五“最为惊叹，现先摘原文及简译如下：

原文：”故知胜有五：知可而战与不可而战者胜；知众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也“。

什么意思的呢？大意是，行军打仗，有五种情况，可以事先预见到胜利：知道什么情况可以打什么情况不可以打的，会胜利；懂兵马粮草有多少的，会胜利；上下齐心协力一条心的，会胜利；有事先计划准备的对付没有事先计划准备的，会胜利；将军指挥能力强的，但皇帝不外行干涉内行的，会胜利。这五种情况，是可以事先预见到胜利的。

这五种情况，哪一条都可以对应到生产管理、资材管理、企业管理的，而且并无丝毫牵强附会之说。以下，逐条表述。

”知可而战与不可而战者胜“，知道哪些产品可以做的哪些产品不可以做的，公司会赚钱；知道哪台机台适合哪些产品的，成本会最低；知道哪些人做哪些人产品，放在哪个岗位更合适，产能更高，不良更低；知道哪些产品可以用替代料的，哪些不可以用替代料的，公司在能够不造成客户投诉乃至赔款的前提下，而能为公司降低更多的成本。如此等等。
知道哪些产品可以做的哪些产品不可以做的，公司会赚钱。公司不是什么单子都能接的，一块钱的售价，两块钱的成本，业务能接么？明明公司的专长是塑胶行业，你接五金行业的单子，你能做的顺的么？明明是三流四流的厂商，非要接一手厂商的订单，硬件设施、配套服务能跟的上么？
知道哪台机台适合哪些产品的，成本会最低。这种情况，在有的公司表现不甚明显，但某于西元2003年，在昆山南港某公司，时任生管主管，的确看的真真切切，该公司是双色注塑成型，的确有此问题，而且相当重要。同样的是华X的250T的双色注塑机，同样的都是∮28的螺杆，机台进厂时间也是同时进的。同一套模，在两台机台上，的的确确产能不一样，差别还不小，在正常生产的前提下（上模生产后两天始应该是相当稳定的了），一台机台（A）能达到18K左右的产能，一台机台（B）只有15K的产能。这里面，有技术含量我是不懂的，但是数据会反应问题。这是不是说明述A机台比B机台差的呢？似乎不是的，也有其他的模具，在B机台上的产能比A机台的产能高的。当时的昆山厂主管萧协理，就认识到这个问题，就要求生管尽最大可能优先最合适的机台来搭配最合适的模具（当然机台冲突、交期冲突另论）。
知道哪些人做哪些人产品，放在哪个岗位更合适，产能更高，不良更低。这个理论上是有的，但因为我没有管理过现场，所以没有具体的案例。但我有资材上的管理案例，十个手指都有长短，每个人都有他的优缺点。有人外向有人内向，有人干劲足但激进，有人细心但不愿意太多的加班，有人沟通能力强但表单能力略差，有人好学但社会经验工作经验不足等等等等，没有完全相同的两个人——无论个性或是能力还是品行。如我以前在某公司（因此会联想到以前的属员，勿让人产生联想及自我评价，故不强调哪家公司），强势的应该安排做成型生管，因为成型的技术含量较高，一群山头要强势的去压去推；细心的应该放在外包生管，因为外包生管的进出量最大，而外包又是一个与公司资产有相关联的工作；沟通协调能力更突出的，应该放在加工生管，因为加工是最后一种，他与成型生管、外包生管、物料物控采购、包材物料物控采购，业务工程品管等等，他牵涉的单位最多，宜更加侧重于沟通协调能力一些；外向的我喜欢让其做原料采购，因原料采购如果公司的库存金额控制的严格的话，而又多为国外原料的话，不外向（我这个外向其实是颇有些兼具沟通与强势的）的话，很多的厂商压不住，不外向的话很多的市场行情了解不及时（原料价格波动较大）；物料物控包材物控，我喜欢用好学而经验不足的，因为物料料号颇多，能够接触的新鲜事物也较多，可能有人会问，是否新人这料号颇多，是否问题也多的呢？似乎不是的，新人，只要有责任心，发现问题自己努力过仍不能解决的话，就要及时报告，主管初期协助其解决问题，往往经验不足的，一次不会教一次便会，而不象一些老油条，自以为是，同样的问题重复发生。而且，物料、包材多是本地采购，万一缺料，可以及时安排交货。等等等等，不一而举。当然，资材系统里面，逻辑思维、表单能力、数据观念、责任心、沟通协调、强势但不霸道等等是每一个生管采购应该具备的，但往往鱼与熊掌不可兼得，作为主管，应该要知人善用（主管是要用属员的优点，协助改正并预防其缺点的，而不是以批评家身份来评价属员的缺点为乐趣的），尽可能放在更合适的岗位（不过，我也少量的用的不那么恰当的地方，因为人员分配并不是那么能够理想化）。
知道哪些产品可以用替代料的，哪些不可以用替代料的，公司在能够不造成客户投诉乃至赔款的前提下，而能为公司降低更多的成本。许多年前，厂商多是老老实实的不用替代料，公司原物料成本一直居高不下。大约西元2008年后，一窝蜂的都在拼命的用替代料，有的在前提测试不严谨或是完全没有测试，结果被割地赔款，不在少数，西元2011年，就见证过某公司用替代料被高额罚款。

”知众寡之用者胜“。知道自己有多少机台（含外包可用机台），多大的产能者，工厂动作才能顺畅。见证过太多的公司，被订单撑死撑伤的。甚至早在十几年前，就听说某大型企业富XX兼并其他公司也用过此类手段，先给小订单给你做，慢慢的加大订单，再突然急增订单，让厂商不断的融资或是贷款增加设备及配套资源，再突然订单急速减量，而厂商已经增加了一堆的设备，该客户订单急剧减量后，又不可能及时扩展新的客户，公司流动资金不足，投资没有得到应有的报酬，公司面临生死存亡的关头，这时，该客户，就会提出收购一说，而厂商又别无他法，只得屈身贱卖。该客户固然是卑鄙无耻，但该厂商更可谓之”不识众寡“，不知道自己几斤几两。不过，本世纪初，后来很多的厂商，为了分摊风险，都在大量的使用外包厂商，而不是固定资产无目标无极限的扩大投资。

”上下同欲者胜“。各家公司都在讲团队精神，所谓的团队精神，也就是上下一条心，即上下同欲者胜，这话很精典，但极易理解。在最近的这一家公司，我对此体会极为深刻。最近一家公司，因为政策面的原因，工作很难做，但真的算是上下搭配的相当好，公司有什么目标（往往都是困难重重），上下都能想办法齐心协力的克服困难。而且，分工搭配的也好，上面的副总是职业经理人，以公司盈利并照顾员工为目标，理念与我相同相近。下面的两个课长（采购课组织上挂厂务部，实际是另一副总直辖，我最多也就OA上签签放行单之类的），内部异常处理，都是生管课长处理的，我几乎没管多少事，因为她的产品知识、制程知识熟练，内部人脉相当广泛，沟通协调能力很强，责任心又极好，而刚好我沟通协调能力是一大缺点，产品制程知识因为客户多、产品杂，进去的时间又不长，也是一大弱点，刚好我的缺点能够有所掩盖，能够充分的发挥我的优点。仓库课长，观念正确，思维清晰，管理员工有他一套独特的方式，而我刚好对仓库的兴致缺缺，动手能力又极差，刚好有仓库课长能帮我顶住，不让我在这些事情上面操太多的心。我呢，刚好理论知识还行，表单能力尚可，报告及文字能力还算过关，这些方面，都是他们的弱点。刚好我等三人搭配，算是甚为完美，是我这十七年半以来，遇到的最完美的一个组合（曾自称为“铁三角”）。公司有什么指示与目标，大家都能全力以赴，不遗余力的去达成。厂务部是这家公司最弱最乱的一个部门，离职的时候，这个部门还不够强，但的确有所成长（按副总的说法，是厂务部进步最快的一个部），以前KPI报告都没有，到进厂的时候只有30分（4月份），到离职的这个月7月份有66分，自己客观评价为有所成长不算狂妄过分（当然，KPI只是重要绩效指标而不是全部）。这个部门，这过去的三个多月，如果少了这任何一个课长大力支持（两个课长也有他的属员在支持），估计都是难以至如此。另外，我等三人有一共同特点，即都是接任不久的（生管课长以前是负责物流的，与我同一天5月4日接任的，仓库课长是4月份进厂的，6月份升任的），都没有思想包袱，敢于革新，也是一大共同优点。2006年至2012年间，在另一家公司，尤其在2010年-2012年这两年多时间左右，当时所辖单位，也是上下一条心的完成工作目标。

“以虞待不虞者胜”。这话，用在各管理人员上，都适用，但是用在生管身上，更更适用，最最适用。生管最主要的是做什么，做计划，生管没有计划，就没有目标，没有方法，遇到问题，就更不能谈的上是如何处理协调计划的了，因为，你没有计划，你还调整什么计划。我见过不少的公司，生管有单就接，撑死就撑死，因为没有计划，所以就不知道什么时候会被撑死，更不知道该如何向业务回馈调整交期的了。饿死的时候就饿死，厂内饿死，外包做的热火朝天的，自家的机台闲置，自家的员工轮休，外包还在机台不足人员不足，但生管还是压着外包在做，这些都是没有计划的或是没有计划好的生管。重视计划，便就会重视表单，重视表单，就得要用到数据。今年5月份的始，我对内部及生产会议与会干部（当时公司开会与报告都喜欢讲故事，讲起话来滔滔不绝，而不重视表单与数据，我强烈想扭转这个不好的习惯，公司高层肯定并重视我的观点）要求：“以表单为主，让数据说话”。数据说话这观点我也学别人的，前面的“以表单为主”是我自己加上去的，是说明了方法，也是为了对仗。

“将能而君不御者胜”。这句话，昨今两年，感触最深。结合到管理当中，就是主管有能力，但老板不干涉。我在2006年-2012年这段时间的工作，算是真的是”将能而君不御“，工作上尽情的发挥，老板并不干涉过程，给人以尊重与自主（当然这是这家公司的优点，并不是说这家公司很好，缺点也是一箩筐，以前也是天天骂这里不好那里不好），事后总结，这家公司我能做这么久，估计和这观点有很大的关系（后来走人的原因，也和这个关系颇大，换老板了，干涉太过，我就很不习惯不接受）。这两年来，很多公司的老板，都喜欢干涉细节，这个我是相当讨厌的，每个员工都有自己的工作风格、作业习惯，当你干涉太多的时候，他也就会丢问题给你。很多公司都在强调”结果论“，但往往都在干涉过程，老板过程干涉太多，让属员如何达成结果？常常记起，我在2003年的时候，刚刚做生管主管，也喜欢干涉过程，当时与我交接的业务课长私下对我建议：”不要干涉过程，干涉过程只会让你的属员反感的。你告诉你的属员你要什么结果，让她自己去做，你可以远远的关注着她的进度，如果她的方法能够达成目标，不需要干涉她的过程；当她的方法行不通遇到瓶颈的时候，你可以给她建议‘是否用我如此如此这般方法试试’，这时候，一般她也没有别的方法的了，往往会很情愿的接受你的方法“。我相当接受她的观点（我是她面试进去接管生管的，当时脾气火爆，后来还因为小部门利益与她发生了好几次争吵的，甚不应该）。我曾在某公司和公司的高层讲过：”老板请职业经理人来管理公司，就应该给予目标，三个月（或N月，视公司状况）后看结果，老板的工作就是看财报、喝咖啡、打高尔夫，日常事务无需也不应插手，让职业经理人尽情发挥，达成目标不说，未达成目标的时候把职业经理抓过来修理就是的了，由职业经理人提出对策，再三个月（或N月，视状况）未能彻底的改善，该让人滚蛋就让人滚蛋。但是所有的前提，是可以关注但不能干涉。我曾在某公司抽烟的时候批判该公司为“大明王朝”，众主管问为什么？我说：“原因有二：其一，我们公司一点小动静，老板就知道了。这颇似大明王朝东厂、锦衣卫等特务机构横行。其二，我们公司幕僚干政严重，很多的日常工作，都有总经理室来监督干涉过程。总经理室不过幕僚单位，各部事务并不专业，我喜欢称其为”宦官党“。这颇似大明王朝：将军外出行军打仗，朝廷还得派一太监作监军，结果导致明军的战斗力多数时候不强。”说完后，各主管多默不发言，因为讲的都是实际情况，一表态，说不定就老板就知道我们讲些什么的了。但是不敢表态不代表没有意见，私下所知道，各部主管意见颇大，意见大但不敢讲，这样的团队哪里能有战斗力。外行领导内行很正常，但外行干涉内行很讨厌。

写了很多的了。总结一下这知胜有五的管理方法：知道什么可以做什么不可做；知道自己和对方（包括属员、同僚、长官，乃至外部资源）的实际情况；要上下一条心；凡事要有计划；给属员以目标但不干涉过程。

呵呵。今年一到周末就下雨，本来就宅，下雨就更不出门的了。刚好写点东西，写的观点不一定完全正确，也不是为了给别人看的，是为了记录自己的人生的思想轨迹。

以上！

——时西元2014年8月17日AM10：56于昆山富华东村