在浮躁的商业社会，创意比努力更重要。

　　10月26日，麦考林成为国内第一家登陆美国纳斯达克的电子商务企业。服装是夕阳产业，服装的电子商务模式却成为资本追逐的对象。

　　麦考林的上市是商业模式的成功。

　　虽然PPG成了先烈，但麦考林这种主要靠网络和目录销售，外包了生产等环节，专注于产品设计、仓储和市场推广的“轻资产模式”还是很受资本的青睐。

　　因此PPG倒下了，VANCL(凡客诚品)，梦芭莎，玛萨玛索等崛起的企业却越来越多。

　　逐利的资本很急躁，短期内能带来规模和收益的商业模式尤其受重视。许多风投言必称商业模式，“模式团队”基本是风投垂青的标准。

　　创新的商业模式确实能带来高额利润，甚至使公司基业长青。

　　典型的例子是瑞典的利乐公司，“整个中国乳业都在为利乐打工”虽然夸张但却传达出了利乐的行业位势。

　　谁造就了蒙牛?是牛根生吗?不是，是利乐。

　　利乐最初是买设备的，主打产品灌装机。1972年利乐带着三台灌装机来到中国，无人问津。直到1997才卖出了第一台，采购者是伊利。你能忍受20多年才买出一台产品吗?

　　只卖设备是很难赚取高额利润的，于是利乐很大利润来源于包材。比如超市普遍可见的利乐枕，利乐砖，甚至利乐钻。

　　但是利乐真正的核心竞争力却在于其角色定位。他并非纯粹的包材商，而是一个企业市场解决方案的提供者。在蒙牛、伊利都有一个很特殊的机构——“利乐办公室”。事实上，在牛根生初创蒙牛之际，是利乐帮助其理顺了奶源建设、生产技术指导、市场营销策划等等关键环节。利乐有个法宝“关键客户管理系统”，“利乐办公室”的主要职能就是为客户提供一揽子的解决方案。

　　许多乳业企业的分销渠道、零售终端等都是利乐帮助建立的。利乐事实上改变了中国乳业的分销模式和格局。

　　利乐造就了蒙牛，培育了中国市场，事实上也为自己培育一个巨大的客户和市场。目前利乐在中国的产能达到500亿包，是中国乳业最大的包材提供商。蒙牛现在是利乐包材全球最大的使用者。

　　目前，中国许多企业面临着升级转型。如何像利乐一样，把商业模式从“制造——销售”转变为“制造——服务”或者其他模式值得思考。

　　商业模式的路数无疑很重要。

　　KAPPA的中国运营商中国动向，如家，红星美凯龙等许多企业吸引风投的注资，都有其独特的商业模式。关键在于，客户如何精准定位?比如KAPPA定位为“爱运动却不愿意出汗的人”，把运动服时尚化之后才打开了销路。

　　收益以哪种方式和产品切入，并且可持续发展?如麦当劳主要靠房地产盈利而非靠汉堡盈利。

　　如何革命性的降低成本?如85度C，缩减座位和营业面积，促进咖啡和面包外带，就节省了最大的店面租赁成本。如家则满足客户“睡觉、洗澡和上网”，去除商业和娱乐设施也大大降低了成本。

　　如何“自我可复制，别人不可复制”，如何抬高竞争门槛……

　　方向对了，不惧路远。目前诸多创业者的风险和失败率都相当高，商业模式未必是唯一成功的元素，却是一个获取高额利润、对接资本的主要因素。

                                                          文章来源:中国经营网      作者：徐昙