东航集团何以一飞冲天？

金蝶咨询    赵宏

    金融危机之后，世界将目光投向了中国。2010年，以“城市，让生活更美好”为主题的上海世博会，更成为了万众瞩目的焦点。而总部设于上海的东航集团，为世博会的胜利召开贡献出了巨大的力量。

    东航集团是我国三大航空运输集团之一，在今年成功重组上海航空之后，在规模上一举成为中国最大的航空运输集团。东航集团作为隶属国资委管理的中央企业，在中国企业中具备很高的代表性，是在中国管理模式研究过程中，不可忽视的重要目标群体。
    提起管理，我们更多的会想到企业战略、企业文化、学习型组织这些很前沿的话题，而东航集团所提出的财务管控，听起来确实是老生常谈。但仔细考虑，东航集团所代表的一大批多元化集团型企业在发展过程中所面临的，正是这些看似基础，但尚未得到有效解决的问题。而这些看似陈旧的内容，也正是那些更新更炫的管理问题的基础，缺乏了这些企业管理最为核心的基础，所有的理论和模式也都成了无源之水、无本之木，这样的空中楼阁又怎会长久屹立，这样的企业又怎么能够基业长青？
    那回过头来，让我们看看东航集团所面临的管理特点和现状：首先，集团下属企业存在数量多、股权层级长、涉及行业广、分布地域阔等特点；其次，股份公司在集团内占绝对主体地位，同时作为三地上市的上市公司，存在外部监管要求与独立运作机制，集团内部的关联交易受到更多限制，影响集团发挥战略协同效益；最后，集团内部的多级法人制，增大了组织控制的成本，特别是在部分板块公司形成了多级投资中心，集团总部资源配置的能力和管控效果渐被削弱。
    这些问题困扰着集团财务系统各级人员，影响了集团发展战略及板块发展战略落地实施，影响了集团资源整合与战略协同效应的发挥，影响了板块资源共享与运营协同效应的发挥，因此从根本上影响了东航集团财务系统的价值创造能力。
    同时，集团企业的财务监控、财务风险、财务决策具有多层次性，如何安排好财务控制权的“分权”和“集权”，如何有效地利用信息实现对下属企业的有效监控，如何有效控制财务风险，实现集团财务战略目标的协同性、一致性是东航集团财务管控需要解决的本质内容。
    按照“到位不越位，管住不管死”的要求，东航集团未来的财务管控既不能过多的干预投资公司的经营权、管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益，东航集团对投资公司的财务管控模式，焦点在于价值的创造，要管控出效益，管控出前景，创造总部管控价值。
    基于这些核心要求，东航集团确定了“支撑战略、控制有力、监督到位、提升价值”的战略管控目标。支撑战略，就是财务管控以集团发展战略为指导，同时从集团资源配置、全面预算管理、资金管理、财务风险防范与控制等方面有效保障集团发展战略目标达成；控制有力，就是对成员企业的经营活动与财务活动应该控制有力，有效控制财务风险，保证集团健康稳定发展；监督到位，就是对成员企业的经营活动与财务活动开展监控检查，保证各项制度落实到位，促进集团健康稳定发展；提升价值，就是财务管控应该促进集团财务资源高效配置与高效利用，提升集团财务管理价值。
    在集团财务管控目标指导之下，金蝶咨询为东航集团明确了“分层管控与分类管控”的财务管控原则。所谓分层管控，就是让东航集团在内部形成了集团总部、板块公司、三级公司等多层级的控制结构体系，明确集团总部作为整个集团发展战略的制定者、实施的组织者和指挥者，其核心职能在于以股权关系为基础从事企业的资本运营，推动集团各板块的实体经营。集团公司对板块公司实施战略型管控，以追求协同发展与集团资源协调配置为导向，管控以资本运营管理与战略决策支持为主导，重点关注各板块的绩效指标改善与战略协同；各板块公司对下属企业实施经营型管控，实施一体化经营，以追求运营协同、业务运营规范与效率为导向，以实体经营管理与经营决策支持为主导，重点关注运营活动改善与业务运营协同。
    分类管控则是指集团公司对下属各投资公司按照事项的重要性进行分类管控，即一般事项间接管，重大事项集中管，特别事项直接管。一般事项间接管理，即对下属公司大量的、经常发生的日常经营事项，贯彻监督其充分披露的管控原则，以确保集团作为出资人对经营活动、财务活动、财务风险的知情权；重大事项集中管理，即对关系到整个企业命脉的财务事项集中到集团进行审批性的管理，比如资金、债务、财务负责人等，以促进集团整体健康稳定有序协调发展；特别事项直接管理，即对经营活动中不经常发生的特殊事项进行直接管理，确保集团作为出资人各项权利、责任、义务的到位。特殊事项中主要是资本事项及一些高风险与财务危机事项。
    集团财务管控的具体方法是：“二全面、三集中、四统一”。“二全面”是指全面预算管理、全面财务监控；“三集中”是资金集中管理、财务风险集中控制、财务人员集中管理；“四统一”是统一会计核算、统一财务制度、统一财务流程、统一财务系统。
    为确保财务管控的实施落地，东航集团进一步明确了“搭平台、强管控、创价值”的阶段目标，稳扎稳打，持续改进。同时，通过“财务信息化平台”，固化财务组织保障、管控权责分工和财务制度流程体系，切实加强了集团财务管控的能力。
    在金蝶咨询的辅助之下，东航集团的财务管控能力有了明显的突破。2010年上半年，东航集团一举摆脱亏损状态，实现盈利22亿元人民币。老生常谈的集团财务管控，让东航集团焕发了新的生机。我相信，东航集团在坚实的集团财务管控基础之上，必然会像东航的航徽所代表的那样，这只凌云的银燕，一定会在碧海蓝天之上，一飞冲天，奔向喷薄而出的朝阳。