授权还是授责？这是个问题
金蝶咨询 冀战峰
《圣经》中有这样一个故事，说当年摩西带领犹太人走出埃及时，拥有一支几十万人的庞大队伍。摩西为了保障族人的安全和号令的统一，不厌其烦，事必躬亲。从队伍的行进路线及日程安排到族人内部鸡毛蒜皮的小争端都由他亲自决定和处理。虽然，摩西大受族人爱戴和尊敬，可是他自己却终因劳累过度而日渐消瘦，甚至一度觉得自己都支持不下去了。他的岳父叶忒罗对此很是揪心，因而向摩西建议，部族内部的小争端及一些基本的组织动员与号令发布之类的工作，可交由可靠而精干的族人去处理，自己只对事关本族前途命运的重大事项亲自过问，从而减轻负担，提高工作效率和族人的凝聚力。
摩西接受了叶忒罗的建议，将犹太族几十万人的队伍按人口和姓氏划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长分层次进行管理，自己则专注于处理有关行进路线、与外族的作战方针以及对上帝的祭祀等族内至关重要的大事。从此之后，整个队伍的指挥更灵活，号令传达更迅速，也更加团结，更加有实力，而摩西自己的负担却大大减轻，从而能专心于理解领悟上帝的命令，主持祭祀及指挥战争。
犹太人终于克服种种困难，冲破了敌人的围追堵截，到达了流着奶和蜜的以色列。这个故事充分说明了授权时多么的重要，一个人即使能力再强，也不可能把所有的事情都能够做了、做好。三国时期的诸葛亮，聪明绝顶，世间少有天才，凡事事无巨细，必然全力以赴，最后也只能落个“鞠躬尽瘁，死而后已”，徒然让后人唏嘘不已。
合理和充分的授权一方面能够实现“专业的人做专业事情”，让专业的人做专业的事，这是事情本身的要求。同时良好的授权，请专业的人来做专业的事，在不具备磨合、磨练时间的情况下，共享社会的专业资源，让权威机构，权威的人来帮我们把事情做好，这是最明智的选择。
合理有效授权是现代企业管理对企业经理人（老板）提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调动员工的积极性，充分发挥组织的整体优势？这个问题困扰着很多企业老板，尤其是企业发展到了一定的阶段后，当规模增长到一定程度，业务模式面临着转型、企业集团管控面临着梳理、业务流程需要重建和优化时，这个问题表现得就更为突出。主要表现为以下几个方面授权对象的选择、授权方式的运用、授权障碍的克服、授权后的监督与收回机制等。授权的首要作用就是让管理者从许多本不应由他自己亲自做的事情中解脱出来，专心致力于企业发展战略制定、领导决策、沟通协调、检查监督等企业重大的、方向性的工作。管理者既要积极主动地去应对各种挑战，又要避免把精力浪费在无关紧要的事情上，管理者应如何面对这种两难困境，就要看其是否会授权。
无可否认，授权时一门管理艺术，需要管理者有很好的把握能力。首先就要体现在授权的时机把握上。个人认为这个时机就是，当企业的管理者总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。在企业中的具体表现就是规模达到一定程度，这个程度要看各个行业和地区的发展程度，业务模式面临着变革，原有的组织体系越来越不适应企业的发展，整体表现为企业的整体决策效率低下，客户抱怨度提高等。在这样的情况下，企业的经理人（老板）就要考虑进行授权了。
确定了授权后，要能够制定详细的授权计划，这个计划要能够清晰而又有所取舍。清晰要求经理人（老板）要能够明确哪些是自己的工作，能够较好的认识到哪些事情该自己做，哪些事情不该自己做，对工作要有严密的计划。有所取舍要求经理人（老板）要能够明确哪些事情、自己不该做的事情要能够对别人进行授权，让别人能够根据授权进行处理，而有些事情又必须要求自己不辞辛苦的去做。即要能够“既不能自己捆着自己的手脚上战场，也不能让别人捆着自己的手脚去上战场”。
应该将什么样的事情进行授权，对于肩负不同责任的管理者来说，是大不相同的。但有一点却值得所有管理者注意，那就是管理者的主要任务是制定计划、做出决策、沟通协调及领导与指导和过程控制。以这五项职能为重心，那些属于日常杂项的事情，如日常行政事务、生活后勤性事务以及一些简单的程序性事务就可以安排他人执行；对于决定的执行和操作，一般都具有专业性和技术性，这也不是专职的管理者应该亲自去做的，哪怕自己懂得这种专业和技术，管理者也只应负责监督和检查的责任，并对执行过程中的疑问作出解释或决定。采用以上的做法，管理者将日常性事务及操作性事务通过授权交由他人去做，而自己专心于思考与组织前途命运相关的战略、目标、计划、策略等问题，专心于决策、沟通、协调、指导及选拔人才等事务，从而使组织内部分工合理、人尽其才、才尽其用
授权计划制定好了之后，接下来就要进行授权人员的选取。按照中国的管理习惯，一般都是按照领导制定或家族成员的选取，前者的授权人员的选取相对比较好操作，但是后者就要求经理人（老板）要能够具有一双敏锐的眼睛，具备敏锐的洞察力，即善于发现人才，善于了解下属的特长与能力，从而为需要授权之事找到合适的人选。同时要求经理人（老板）必须能得到下属的信任，善于激励下属的工作热情，擅长协调各部门及各个人之间的利益，合理安排各种资源和信息，从而使下属能与自己配合好，有完成任务的激情与信心。另一方面，要求被授权的人员要敢于承担责任，敢于对授权进行应用，否则被授权人畏畏缩缩，依旧按以往进行行事，造成授权形同于无，同样达不到授权的初衷。
授权和授责是一对孪生兄弟，谁也离不开谁，只有做到权责平衡，才能够发挥其应有的作用。进行授权后，要能够对授权人进行充分授权，让其大胆做事，同时要能够和授责一起并用，只有权责并用，保持权力宽度适当，才不会造成权力的滥用。授责就是要能够制定一些配套制度、流程，就像水和沟渠一样，如果没有的沟渠，水的流动就失去了方向，有可能泛滥成灾。同样，如果只有沟渠，没有水，沟渠就成为了摆设，早晚要被抛弃的。
最后，要建立授权的回收机制，权不是只能授，同时也要能够收，要能够做到授收自如，避免权力关系混乱，经理人（老板）才能够对企业进行把控，才能使得授受双方及授权对象互相协调。回收机制的建立是要靠授权过程中做到授权事项明确，对授权进行预先控制，同时授权要慎始善终，并对授权进行考核，合格的就继续授权或扩大授权，不合格的就要进行收权。
著名的全面质量管理理论PDCA循环，又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④ A（Act）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
管理是一个无止境的过程，同时又是一个循环的过程。授权管理亦是如此。总之，对授权管理也要按照PDCA循环进行操作，只有这样才能正在形成授权的良性循环操作体系。也只有这样，才能够真正实现全意义的授权和授责管理。以上只是个人观点，仅供参考，还请这方面的专家予以纠正。
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