中兴通讯陈虎：财务部门如何转型？

“判断财务部门能不能转型，第一点看你没有铁门铁窗，能不能够打开自己的胸怀，能不能跟别人融为一体，是否不再认为自己是一个孤立的单位。”中兴通讯副总裁陈虎表示，“第二点，要看你的信息是来源于业务部门进行的交换，还是主动的换取。你能不能深入到一个流程当中来获得信息，同时这个信息要能够通过你送到需要的人手中，并且能与非财务信息联合在一起进行解释，这是财务应该做的事情。”

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（中兴通讯副总裁   陈虎先生）

不久前，陈虎参加金蝶咨询事业部主办的经济复兴引领中国管理高峰论坛，论坛重点探讨经济复兴形势下，企业管理创新的话题。陈虎针对中兴通讯财务管理创新进行了分享。

中兴通讯总裁曾这样评价中兴的财务管理体系：在共享之下建立的财务体系，是唯一把触角伸向公司业务的方方面面的管理体制。这一评价，根源于中兴通讯的财务共享服务创新。“实施财务共享，把财务人员从繁杂的基本核算处理中解放出来，能够提高财务人员的处理效率，使整个财务部门得到重生。”陈虎说，“财务人员能够有精力去做应该做的企业管理方面工的作。基于此，我们的财务部门衍生出两个部门：战略财务部门、业务财务部门。”

财务共享可以帮助企业降低财务处理成本和减少财务核算处理人员。然而，共享的目的并非裁员，而是帮助财务部门转型，去做他们应该做的事情。那财务人员所要做什么事儿呢？陈虎认为，财务人员中要产生业务专家，业务人员当中也要产生财务专家，要把业务数据转化成财务信息。各业务线的财务人员要把业务线发现的问题反馈到财务管理中心，让决策机构得到业务单位的重要信息，如所面临的问题、遇到的障碍等等。

财务在公司整个价值链过程当中发挥的作用，从采购、研发、设计，到生产、销售，建立起了公司业务的财务队伍。这支财务队伍非常奇怪，不从事任何的财务业务，但是拥有业务单位总经理相当的数据权限。不做政策，但是负责执行政策，负责反馈政策当中出现的问题。“产品线销售，从软件到硬件、终端、极端设备都有。我们对每个产品都配备财务人员，财务人员帮助进行成本过程控制、产品生命周期的跟踪，他是产品管理中间的CFO。”陈虎说，“每个研发项目当中派研发财务代表，从财务角度来看整个项目是否可行，帮助他做研发过程的预算控制，帮助他做研发成本设计、帮助他们做研发项目的可行性分析。同时，对营销人员进行商务报价的支持、营销效益考核的支持。采购方面，派财务协助进行供应商的认证等工作。这批财务人员做的不是财务的事儿，都是在企业关键环节发挥作用。”

中兴通讯建立的战略财务管理模式，一批非常专业化的财务人员设在财务共享服务中心，主要从事集中化、流程化、标准化的工作。战略财务人员，知识面非常专而不是广。业务体系财务人员，个个都有CFO的职能，对公司方方面面情况非常了解，他们的知识结构是广而不是专。中兴通讯有预算管理部门、成本管理部门、风险管理部门等等，都是支持公司战略决策的部门。纵向建立起４个项目研究小组，有点像学校的研究机构，包括会计研究小组、成本研究小组、税务研究小组、风险研究小组，小组一起为企业的发展献计献策。

通过这种转变，整个中兴通讯财务模式发生翻天覆地的变化：财务人员的道路更加宽广，不仅可以沿着传统的财务会计走，还可以和业务紧密结合，同时吸收其他相应专业人员进入财务管理领域。“业务支持的财务管理人员可以和业务单位互换”。在中兴通讯，国际区的总经理、商务部经理、技术研发人员等有很多来自财务体系，也有人从其他部门加入到财务队伍。“这些都说明，财务在逐渐打开自己的胸怀，财务不再是一个封闭式的单位。”陈虎说。