航空业并购的尴与尬（3）

金蝶咨询事业部  林永汉

    通过并购重组整合，迅速实现做大做强，不仅成为国内航空企业迅速做大做强的重要战略选择，也是提升竞争力与整体运营效率的关键性举措之一，但是此前没有在并购整合找到恰当盈利模式是航空企业长期亏损的最主要原因。

    航空企业之所以对于并购缺乏有效管控，主要有两点原因，一是自身管理水平不高；二是不擅长输出管理模式。要想在并购整合中一路走好，航空企业必须建立完善的管控体系，加强并购后的管控。集团管控体系是一个复杂的体系，这里主要从公司治理、业务和职能管控方面来加以说明

1. 公司治理方面：如果航空企业能够获取控股权，则公司治理会相对比较容易，但是如果航空企业不能获取控制权，则也可以充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对被并购航空企业的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

2. 战略管控方面：集团企业的最大竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过集团内战略规划和战略实施的指引进行集团公司管控。

航空企业并购后，必须要掌握其战略制定、执行、评价和跟踪反馈有话语权。

战略形成后，航空企业还要对被并购航空企业战略实施过程中年度业务计划的制定及控制承担相应的职责。为了提高核心竞争力，航空企业战略管控还必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。同时，为有效实施战略管控，航空企业还需要建立完善相应的战略管理组织体系及战略管理业务体系。

3. 人力资源管控：在企业集团中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。从企业集团的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团总部对下属企业的人力管控。

航空企业对被并购企业的人力资源管控重点解决以下几个问题：首先是基于产业组合的人才组合与规划，在集团战略目标下，对企业人力资源供需进行预测，通过基于管控界面的人才繁衍机制，针对现有员工配备存在的问题，通过外部招聘和内部培养两种方式，建立精英人才储备库；三是基于混业经营的职业发展管理，为使员工在未来担任更重要的职位，必须有针对性地培养员工的职业爱好和能力素质；四是基于多层委托的人力资本管理，为防范集团的多层级、多法人治理结构带来的道德风险，需要设计合理的激励和约束机制。

4. 财务管控：航空企业并购后，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。财务管控是航空企业集团管控执行体系中一种极其重要的手段，是航空企业控制被并购企业的重要方法。

财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对被并购企业的投融资、运营成本费用、利润率等方面的控制和管理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。财务管控的职能包括：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

5. 营销管控：航空企业加强对并购后企业营销管控需要从以下几个方面入手：构筑营销战略；设计营销政策、年度计划与预算；整合营销组织、渠道与经销商；构筑营销管理体系；整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系；构筑以客户服务管理为中心的过程管理；形成营销组织的营销活动支持；形成市场部为营销过程中心的监控与管理；形成定期总结调整的管理机制。

总之，航空企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，航空企业并购整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同内容采用不同的模式进行整合。

并购后的管控，关键是打造符合实际、实操性强、有效的一体化集团管控体系。企业并购后的整合和管控是一个有起点无终点的系统工程，整合和管控的效果在很大程度上决定了并购企业的命运。只有选择恰当的方法对企业进行整合和管控，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力，实现并购的最终目的。