于是便有了这一篇。

我相信大多数律师都会认为自己具有团队化工作的能力，也正在以团队化的方式在工作着。但从我的角度看来，大多数人（不限于律师），其实只是“在团队中”独自工作，或者说在团伙中独自工作，还没有达到团队化工作的状态。这两者有什么区别呢？

老规矩，先上结论： 

1.工作的边界感：管好自己的手，不要伸到别人的工作中去。

2.随时的补位感：团队的意义就在于，你可以将后背交给伙伴。

3.永远的交付感：最终责任人的感觉，才是合伙人的感觉。

工作的边界感

在讨论团队化工作之前，每个人都可以想一下，你的团队是否是一个有明确分工的团队？各团队的分工方法有所不同，有的按照出庭律师、辅庭律师来分，有的按照律师年级来分，有的按照服务流程来分，有的按照专业领域来分，这都没有对错。

再往下想一层，各个分工角色之间，是不是有一堵分工之墙？有的团队，分工之间的边界感非常明确，比如按照专业领域区分刑事、民事，或者诉讼、非诉。有的则比较模糊，比如高年级律师负责诉讼方案，低年级律师负责材料整理。

团队化分工的奥义，并不在于我做什么、你做什么，而恰恰在于我“不能”做什么，你“不能”做什么。这也就是团队化工作的边界感。

为什么要有边界感？很多人觉得明明我可以做更多的事情，而且都由我一个人来做效率也更高，反而两三个人协同会增加成本拖慢进度。我反而觉得，如果抱有这种想法的人，真的应该考虑一下，自己到底是团队化工作，还是在团队中独自工作了。

这就要回到团队化工作的目的上来讲。我们之所以组成一个团队，目的无非四个字——取长补短。专业上的互补可以打造更具综合服务能力的团队；合伙人聘请律师和助理，实质上是执业时间的互补，可以打造成本更合理的团队。我们团队自己，把服务流程拆分为市场展业、方案制定、服务交付三个流程，也是为了发挥不同合伙人和团队成员的能力长板。并不是说市场合伙人的服务交付能力一定就弱，但如果按头让市场合伙人来做交付，我们会觉得有点“不划算”，明明同样的时间，他可以去做更多的市场拓展工作，带来更多的客户资源，而交付合伙人与其总为看不清市场方向忧心，不如将时间花在办好案子、打造好产品上。

这其实就是工作边界感的原理所在，我们组成团队、设置团队分工的初心，就是商事律师没必要去钻研刑法问题、高年级律师没必要去起草文件初稿，从另一个角度讲，也是将刑事业务机会交到刑事专业律师手上、将起草文件初稿的锻炼机会交给初年级律师。大多数专业人士的工作，都是靠经年累月在同一技艺上的经验积累来提升的，边界感也是为团队成员创造提升技艺的道场。正所谓“在其位，谋其政”。

而大多数缺乏边界感的工作习惯，根源其实是缺乏信任。自古“文无第一”，而律师这个群体恰恰充满着“宁有种乎”的天生独立性、“占山为王”的强烈领地意识，这两种状态都导致一个律师团队之间，特别是合伙人之间，难以达到长期的团队合作关系。较为强势的合伙人，习惯性“自信地”将手伸向其他领域，进行指手画脚；同样，无论是较低级别的律师或者新任合伙人们，也带有极强的不安全感，急于独立办案或者独立谈案。两种情况，看似矛盾，但实质上别无二致，都是缺乏信任。

今天，我们一位合伙人说要去谈一家新客户，我的第一反应是“要不要拉上我一起去”，可刚一出口便被拒绝了。转念一想，是我无端突破了工作的边界，因为这个潜在客户本身就是这位合伙人正在开发的，而且业务领域也是年初确定了的这位合伙人的方向，我只是“自信地”觉得我自己对客户的能力比较强。所以最后，我说“拉上任何合伙人一起去，都是供你选择的方案，但客户你更了解，所以选择权在你。”

随时的补位感

如果工作的边界感之墙是稳定不变的，那么团队成员就会僵化为一颗螺丝钉，似乎只能在固定岗位上拧呀拧，这显然也违背了团队化工作的初衷。团队化工作，也是为每一位成员提供更广阔的成长可能性的，而这种可能性的实现，就要靠随时的补位感。

补位感，其实是对突发情况、临时变化，抱有积极应对的心态或者能力。在我们纷繁的工作环境中，随时都可能插入临时安排、新的任务，被变化糊一脸是个常态。而你是否有能力来应对这些变化，以及积极调整状态去主动适应，甚至借此提高能力，才是一名合伙人的必备素质。

我曾经在很多场合讲过第一次独立出庭的经历，就是一次被动的补位，把我从一名躲在合伙人身后的辅庭律师，推上了独立出庭的主办律师轨道上。而在我的工作经历里，无数次出现了补位的需求，需要补市场工作的位，作为主讲人参与重大活动；需要补业务律师的位，在谈判上接过主发言人的任务；作为负责合伙人，还要经常把自己作为团队律师的PlanB。

但补位并不是一件被动疲于奔命的事，团队工作中的补位，是对于综合能力和临场能力的极高要求。“来之能战，战之能胜。”相信很多诉讼律师在执业初期，都有过在庭下旁听师傅开庭的经历。在这过程中，你一定也会考虑，如果是我坐在庭上，会如何回答法官的提问或如何应对对方的诘问。而这种脑海里的模拟，只有当真正把你推倒代理人的席位上，你开口说出来的时候，你才能知道效果如何。所以，补位绝不是临时的小聪明，而恰恰是长期能力训练的结果。当你是配角的时候，你一定会在脑海中演练过主角的台词调度，但如果主角真的在某次临时不能上场，配角能顶上并且大放异彩么？“台上一分钟，台下十年功。”

特别是对于新晋合伙人们，在作为管理者和带头人的事业中还处于起步阶段，对于其中需要的技能还有广泛的进步空间。分工带来的是可以循序渐进的训练，而补位则是对于快速检验和提升的加速器。特别是在市场拓展类的工作中，无论是参与到活动发言、讲课，还是具体案件磋商，都是新晋合伙人们通过“补位”不断“上位”的机会。培养市场和客户服务的敏感度，找寻客户需求痛点并制定方案，既需要方法更需要实战，只有通过不断地在市场活动中“大胆假设小心求证”，才能找寻到适合自己的方法和自己适合的客群画像。

作为团队的负责人，并没有什么个人英雄主义情结，我在大多数时间里，都希望团队成员能够及时补位。正如我们选择合伙人的标准一样“站在ta身边，我很骄傲”，当团队成员和其他合伙人在补位时也能闪闪发光，我才真正感到骄傲。 

永远的交付感

作为服务业，无论内部管理或者外部包装多么花哨，最终还是要将服务成果交付给客户才是王道。而团队化工作的交付，并不止于对客户的交付，也包括内部每个环节的交付。

我们强调交付感，实质上还是在强调每个环节的责任。在团队协作中，所有的信任感不仅来源于对彼此补位的能力，更多是基于协作内容是足以达到交付标准的成品，而不是永远认为有人复核的半成品。这一点在合伙人之间的横向协作中尤为重要。比如，业务合伙人向市场合伙人提供的方案或文件，应当是能直接转发给客户的标准；而市场合伙人向业务合伙人传递的需求，也应当是尽可能全面、明确、具体的市场需求。

交付感的另一个方面，是服务感。今天听到一个段子，说一位大佬律师讲“如果谈客户还需要见面，这就是一种对专业不认可的耻辱。”这句话乍听上去似乎是对于专业能力的高度自信，认为不见面的方式也足以说服客户；但往下细想一层，确是讲专业与服务两者之间划了一道鸿沟，似乎作出服务感就降低了专业性。事实上，我们提供的是“专业服务”，不仅仅是服务内容的专业，也包括服务形式的专业。这一点需要在团队工作中自上而下地贯彻实施，才能对外保持专业团队的整体形象。

比如，团队中如果有一名成员总有不守时迟到的习惯，无论是合伙人还是助理，都会让人产生“不太靠谱”的感觉。我也发现，有不少人都非常不在意例如守时、错别字、及时回复、文件格式等等细节问题，认为这些无伤大雅，也不会影响客户对自己的“专业性判断”。事实上，专业性判断是从第一印象贯穿到最后成果，而在更多的场合下，你根本没有机会展示最后成果，就已经倒在前面那些让人感觉“不那么专业”的坎上。往往，这些人还会反过来骂客户“不识货”，其实是没有认清交付感和服务感的重要性。

优秀的合伙人，往往在一些细节上，对团队是有“苛求”的。而团队成员对此的不理解，往往源于他们不需要直面客户的“苛责”。而能够提前站在交付的视角上，审视自己的工作内容和成果，是通向一名“负责任”的合伙人的必经之路。

“孤举者难起，众行者易趋。”团队化工作是作为一名合伙人的起点，而带领一个团队前进是一名合伙人的责任。无论是边界感、补位感还是交付感，都是需要长期的自我审视、坚持与贯彻的，这其中哪一样都不容易，也算是一种自我修为的提高。 

这样，慢慢来，会比较快。