导语：民族叉车企业安徽合力于2012年5月31日正式导入基于IPD的SAP PLM研发管理体系及研发平台，以构建安徽合力的精益研发体系。睿思成团队为合力构建IPD体系，SAP团队构建以SAP PLM(产品生命周期管理)作为IPD落地平台。在IPD思想的影响下，在合力内部，掀起一股革新热潮，上至总经理，下至具体的设计人员，在企业全力学习和推行IPD。

    民族叉车企业安徽合力要从世界前十冲进世界前五，这个目标背后所引发的是涉及企业战略、实时运营、研发能力和生产交付能力的一系列裂变。现在，这种变化每周、甚至每天都在合力整个厂区和所有员工中不断延展和深入。

    5月31日，当记者再次见到安徽合力董事、董事会秘书张孟青(青总)时，他的最新感慨是，“现在来看，前面SAP ERP的实施过程，其实只是第五次管理革命的预热，是在打基础。真正深入灵魂的变革是引入IPD(集成产品研发)后，构建以SAP PLM(产品生命周期管理)平台为载体的精益研发体系过程。”

    从叉车制造商转向综合服务商

    “安徽合力的战略目标是尽快进入全球前五，引领民族叉车工业提升。”谈话中，给记者感受更多的不是单纯的空洞目标，而是实践式的产业思变。“合力未来要做的已经不是叉车制造商了，我们要做综合服务商。从支持这一战略转型的角度来说，我们要从组织体系、信息系统响应，要把业务体系核心由生产制造转向服务，并将产品和服务有机的结合，为客户提供更多的非物质价值。”

    这是当今企业面向未来更高层次竞争的差异化创新点，它考验的是企业的软实力、企业产品软价值，尤其是企业竞争优势的持续强化能力。为此，安徽合力规划出提升竞争力的六大强化优势点。首先是支持产品配置。合力计划提供更多的产品配置，以满足客户不同的个性化的需求。第二是需要优化供应链体系。合力期望由此能与供应商共赢。第三是强化客户的作用。第四是实现完全的协同。合力要构建一个协同、优化的计划系统，控制成本，准确核算，减少与供应商、与客户、制造厂之间的各种摩擦和时间损耗，提高企业的效率。

    产品的非物质价值提升了，企业的材料消耗率就会大大降低，企业可持续发展实力更强。目前，安徽合力消耗材料的程度相对还比较高，价值增值的程度相对较低。从公布的财务报表上看，财务消耗率及外购目前占到安徽合力总成本的比例，离国际先进企业60%的水平还有距离。

    交付能力是核心竞争力的着眼点

　　在张孟青眼里，安徽合力目前核心竞争力的着眼点是缩短企业内部的流转时间，提高有效的交付能力。因为这些与销售支持、客户服务和精益生产息息相关。比如一个销售在与客户交流之后，他需要得到的两方面的即时支持：一是根据用户的环境配置合适的产品和服务方案，甚至是工厂的物流设计方案等，二是相应的报价。再比如在制造方面，当一个订单取到后，企业需要保证准时、准确地完成从订单签署到产品交付再到收款的全过程。这些都在考验实时交付能力。

　　安徽合力的第四次和第五次管理革命是以MTS(面向库存制造) 和ATO(面向订单组装)方式作为主要客户响应的。在这种响应模式之下，对内部IT系统的支持要求非常高，甚至可以说，如果没有辨识配置、没有特征选项的这种支持，无论产品怎样进行模块化或者配置设计,也都无法满足订单上对于配置的要求。

　　“除去重大工艺改造或物流调整的因素，一个企业的制造能力相对来讲是固定的。在这种能力固定的情况下，融合IT系统必须要全面支持客户配置要求，包括产品、产品配置和模组化，最大程度地提高交付速度、加快交付进度，这将有力地保证在整个制造过程中不浪费或者减少浪费，它最终实现的将是精益生产和精益管理的过程。”张孟青总结说。

　　打破传统 构建研发协同体系

　　安徽合力在制造能力、产品创新能力上都领先于同行，但是新产品上市速度却在很长一个阶段要逊于竞争对手。包括张孟青在内的安徽合力管理层一直在苦苦思索对策。最后他们发现这跟研发体系有直接关系。随后，安徽合力与SAP实施团队共同设计了一套IPD(集成产品研发)体系，这个研发管理系统通过重组研发组织、产品组织以及业务流程，完成了从产品概念、总体设计、主体设计、部件设计、样机设计，到产品交付和售后跟踪的全过程。

　　引入IPD带给张孟青的最大醒悟是，真正的研发决不仅仅只是研发部门的工作，它应该是一个协同体系，涉及的部门链条包括了市场、成本、工艺、采购和供应商等方方面面。而且这些部门要从概念阶段就开始协同作业，进行技术支持或产品配套的支持等。

　　同时，研发更是一项投资。企业要像研究投资项目一样研究产品研发全过程。比如为什么要进行这项投资，目的什么;投资的方向是什么，用什么样的解决方案去做这个投资。在敲定了要做一项产品研发之后，还要研究这个产品的市场定位是怎样，它与企业战略是否相匹配，未来企业要在该市场得到什么样的份额等。所有这些其实更是一个预研发的过程。

    “在所有合力人的心目中，第五次管理革命的地位是非常高的。因为这次管理革命不仅涉及组织架构，还关系着绩效考核。它将会在未来几十年里影响着合力的发展。IPD给我们带来了思维方式的转变，破除了很多传统的禁锢。我认为我们的第五次管理革命，是在IPD之后才真正开始。”

    原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：http://info.chinabyte.com/471/12641471.shtml

安徽合力股份“研发管理体系（IPD）咨询项目”介绍：

http://s16/mw690/001XrdE3ty6DEwFYzlddf&690

客户背景
    • 中国最大的叉车研发和制造企业，拥有自主品牌“HELI”（中国驰名商标）；
    • 公司销售额连续二十年保持国内同行业第一，2011年叉车销售额突破60亿，规划2015年销售额突破150亿；
    • 公司为典型的研发型企业，拥有国家级企业技术中心，是国家创新型企业，国家火炬计划重点高新技术企业；
    • 经过多年的发展，公司的研发管理水平已经和企业的业务发展不匹配，急需获得提升和突破。
 
业务挑战
    • 竞争对手快速发展，研发水平不断提升，如何不断推出有影响力的产品，保持企业的竞争优势；
    • 国外知名品牌对中国市场的不断渗透，如何抵御；
    • 竞争加剧，售价不断下调，产品生命周期不断缩短，以往一个产品型号可以卖十年，现在每年都要推陈出新，如何在新技术、成本和快速上市之间进行平衡；
 
睿思成解决方案与方法
    • 整体规划。依据企业发展要求和特点，在如下几方面进行突破：
      客户需求管理和产品规划；
      产品开发过程优化和产品开发项目管理提升；
      研发组织和绩效管理提升；
    • 分布实施：
      第一步提升产品开发过程和项目管理能力，满足产品上市要求；
      第二步通过有效的规划和组织建设，提升开发预见性和准确性。
 
为什么选择睿思成
    • 专注于研发管理领域，提供专业化的建议方案；
    • 有自身成熟的理论体系和实施方法论，符合中国企业的实情；
    • 提供一体化的解决方案，不仅仅是业务咨询，还通过和IT系统的结合，保证咨询成果能有效落地；
    • 顾问体现出来的专业能力和团队能力。
 
项目收益
    • 帮助合力将过去二十多年积累起来的零散经验重塑，揉入行业标杆做法，整合形成合力新的产品开发体系：
      基于不同开发类型的产品开发过程的柔性化；
      项目管理过程的规范及项目管理人员的快速提升；
      开发项目的决策有效性快速规范和提升；
    • 除此之外，整个企业破除以往的职能型组织的老思维，在IPD思想的影响下，掀起一股革新热潮，上至总经理，下至具体的设计人员，在企业全力学习和推行IPD。

附：
合力股份——PLM实施项目暨IPD咨询(一期)项目正式启动（“研发管理体系（IPD）咨询项目”案例）
合力股份——PLM实施项目暨IPD咨询(二期)项目正式启动（“研发管理体系（IPD）咨询项目”案例）
合力股份——PLM实施项目暨IPD咨询(三期)项目正式启动（“研发管理体系（IPD）咨询项目”案例）

http://s4/mw690/001XrdE3ty6DExrUskXd3&690