这一阵子搞得大家心慌慌的莫过于日本强烈地震引起的核泄漏问题，一是关系到每个人的生命安全，一旦形势恶化谁也无法全身而退；另外一点就是不知道什么时候会大祸临头，仿佛高悬的达摩克利斯之剑，这就让我们对待地震的态度由悲伤和同情转为忐忑不安。
    我发现核泄漏的始作俑者日本东京电力公司好像是在故意挑战大家的心理承受极限，几乎每一个环节都在犯错误：贻误抢救时机，缺乏必要的应急措施，隐瞒事实，篡改数据，甚至不作为：难道以工作认真，谨慎和负责而著称的日本人就是这副德行？那些规范和程序为何在最需要的时候却居然毫无作用？
    再看另一条信息：原子力安全委员会的班目春树委员长被质问：“为什么要在地震第二天上午和首相去福岛核电站视察？！你们的视察耽误了抢险作业！”，班目答：“因为首相说他需要去学习一下核能”。（原来日本人也如此官僚且喜欢作秀！）

    另一个让大家揪心的就是瘦肉精了。问题被捅出来后，双汇董事长万隆约见部分“核心媒体”，并提到“瘦肉精事件是上游产业链中养殖环节出现的问题，济源双汇的猪源是在流通环节因为把关不严流入企业”。这倒奇怪了：双汇所标榜的严格质量管理程序为啥连瘦肉精都没查出来？
    再看与此相关的另一条信息：一家大型肉企联系人对万隆的言论表示不满。“双汇是按照猪的瘦肉率来收肉的，它不可能完全置身事外。”这名人士引述其在双汇惠州工厂的经历称，猪农面对双汇瘦肉率的要求，合同约定不到70%的瘦肉率将不收肉，而一般的猪瘦肉率是30%～40%。
    如果上述情况属实，我可否做这样的推测：双汇是在变相迫使猪农使用瘦肉精，而所谓的“代人受过”和“产业链不完整”实际上完全是推脱责任的借口，应该是猪农在“代双汇受过”；而产业链不完整（类比三聚氰胺）恰似救命稻草，否则让双汇领导情以何堪？

    再看看华为，在第232期的《华为人报》上，刊登了“我们还是以客户为中心吗？”的长篇文章，报道了华为的马来西亚电信（简称TM，谐音“他妈的”）项目实施过程。看完了文章，我仿佛一下子不认识华为了，还哪有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的影子？！从一个片段就可以管中窥豹了。
    孙总（孙亚芳，华为技术董事长）计划与客户CEO召开电话会议。会议召开前，孙总希望就客户关注的问题进行详细调查，特别是关于换板的问题，客户希望立即得到公司的答复。
    孙总首先打电话给丁耘和姚福海，请他们查清楚换板问题的来龙去脉。
    丁耘：“目前还不知道，我们上午开会到现在一直没有来得及打电话。我现在在准备去马来的手续。”
    姚福海：“我也不知道，我查一下然后告诉您。”
    孙总：“那你们赶快打个电话问问，两分钟的事情。”
    丁耘很快回电：“孙总，我查到了，这2000块板是发错货了，产品线的人说他们能满足要求的板全都在库房。”
    孙总给姚福海电话：“听说是发错货了？”
    姚福海：“我们问了供应链，我们肯定没发错货，是没有提出需求。”
    很快，丁耘又向孙总打来第二个电话：“但是并不是供应链发错货了，是这个需求没有写进去。”
    这样的答案显然不能让人信服。
    孙总发出短信：丁耘、姚福海、徐文伟、王胜利、刘江峰、有人清楚为什么要换二干块板吗？这是客户最不能接受的，我已听到几个版本的说法。明天上午电话会议客户会问此事，我们给出解决方案。
    时间一点一点过去，没有人能够给出确切的答复。
    孙总又给在纽约的徐直军发信息：“小徐总，我得求你了。你帮我查一下吧，我已经对现在在座的人失望了。”
    。。。。。。

    以上事件，我总结了一下：都是大公司，在常人印象里都重视管理且管理规范，而事故的发生恰恰表明，几乎所有与之相关的流程和防范措施都没起作用；还有就是，出的都是大事，已经无法通过基层人员的努力去弥补，而不同公司高层的对策却惊人的相同——推卸责任！在危机面前，貌似无懈可击的形象瞬间崩塌，实在不堪一击！
    作为研发管理的咨询顾问和讲师，我经常被问到类似的问题：如何增强研发人员的积极性和责任感？如何提升企业研发水平？如何让不同的人做好相同的工作？如何逐步提高产品质量/杜绝重大事故？如何固化研发经验？如何培养研发人员更加忠诚企业/抵御外界诱惑？如何。。。。。。
    每当遇到这样的问题，我几乎都会观察一下对方，从表情上看主要有两类，第一类人很急迫，想要一种快捷方式，这占绝大多数；另一类是少数派，曾经尝试无数“绝招”皆铩羽而归，他们其实并不想得到什么秘方，主要是诉诉苦兼发泄一下心中的郁闷。
    针对前者，我的应对之道驾轻就熟：建立规范的流程管理体系，重视知识的积累，再加上绩效管理（作者在此处省去XXXX字，如何对此感兴趣的话，随时提供“业界最佳实践”）。一般来讲，对方就会心满意足或者心悦诚服，接下就会询问规范公司如何实践。并暗自与本职工作进行对比。
    针对后者，我的应对之道就不那么从容。先是一声叹息，然后直言：员工的质量意识/忠诚度/责任感，都是人的意识层次，并非流程制度可以搞定，本质上是公司企业文化和潜规则决定的，如果想通过一个部门的努力或者一己之力，基本不会有决定性的改进。
    哪种观点更接近事情的本质呢？我认为是后者，但多数人并不愿意接受，可能是因为扑灭了其希望的火花，宁可相信人的问题可以通过流程去解决。这就是所谓的认知偏差吧，也就是思维的盲点。好像一个醉汉在大街上找钥匙，其实钥匙丢在胡同里，被问及为何在大街白话功夫，他的回答理直气壮：大街上亮堂！
    让我们看看华为往事：早年管理顾问在对华为进行现状调查时，给出一个十分惊奇的结论：相比较其他国内外公司，华为有一种“自愈合”机制。每当业务出现问题时，周边相邻的单位总是会主动寻求最快速的解决，而无须上升到共同的主管协调。早期，华为的工程师只会照书做原理设计，连电话都没打过几个，产品可靠性也很差，因而不得不由研发人员值守机房找Bug，与销售的兄弟分不清被此；也因此产生了所谓的“垫子文化”——其实只是调试程序时不愿意中断连续工作而已；大家共同分享胜利果实，出现问题时大家共同努力解决问题的精神，使得客户逐渐接受和信任华为。
    此时，我有一个疑问：在处理TM项目中的华为高管当初也曾有过披星戴月的经历和不计回报的奉献，为何现在流程制度更加规范，人还是那些人，遇到问题后，差距咋就那么大呢？！是不是企业文化和导向上在不知不觉中发生了某种变化？是否这种导向直接决定了处理问题的策略，而这恰恰是流程所无能为力的。
    我不禁想起一副著名对联，是评价诸葛亮治蜀的：
    能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；
    不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。
    这里面讲的是攻心为上，且要因地制宜的制定政策，两手抓，两手都要硬：仅仅有前者，大家都满怀豪情，遇到危机时没有章法，是在添乱；只有后者，工作时按图索骥，实则行尸走肉，问题来了则作鸟兽散！
我这里主要谈的是前者，也是很多公司苦苦追求的——期望每个人都是《致信加西亚》中的罗文。说一个小故事，在中东战争时，以色列军队被优势兵力的阿拉伯人进攻，这时就需要一部分人保护大部队撤退（类似《集结号》的情况）。
    谁留下？
    生存还是毁灭？这是个问题！（抱歉，哈姆雷特说的不是这个意思，仅仅借用一下）
    以色列人当真V5，军官掩护士兵撤退。“忠之属也，可以一战”。乖乖，难怪以色列凭弹丸之地，打得阿拉伯世界不敢造次。
    如果菅直人真有以色列人的勇气，也就不用抱怨自卫队怕死了。
    另一个小事。我碰到一家公司，大家最头疼的是开会总有人迟到，屡教不改。我随口说，迟到一分钟罚款一元，且王子犯法庶民同罪，大家当即表示赞同。之后的一次会议，恰好该公司研究院院长迟到，他进门后，看看表，随即掏出十块钱放在桌上。从此没有人再迟到。好像我也没有使用神马系统性解决方案，却是偏方整治顽疾：因此，很多事非不能也，实不为也。
    现在，应该理解为何员工总是在工作投入和收益之间斤斤计较，遇到问题时相互指责的劲头远远大于解决问题的斗志，“阿喀琉斯之踵”并不难找到，只是讳疾忌医罢了。
    我一直都认为，问题并不难找准，针对性的解决方案也就呼之欲出，但是关键的问题是：你是否愿意做那个勇敢的将铃铛系在猫颈上的耗子。

    （小故事一则：聪明的老鼠）
    在一栋房子里的一个偏僻角落，老鼠酋长主持召开了一场热烈的讨论会。酋长说：“各位女士、先生，今天召开这个会的主要目的，是为了找出一个办法来对付那只可恶的猫。它已经杀害了我们许多同胞，如果再不想办法对付它，迟早我们都要死在它的手里。下面，请诸位发言。”接着,老鼠们各抒己见，献计献策，但都没有形成共识。最后，一只老鼠站起来说：“我有一个最好的办法，就是趁猫睡着时，在猫的脖子上挂一个铃铛。这样，以后只要听到铃铛声，我们就可以赶快逃跑。”老鼠们非常同意这个办法，纷纷鼓起掌来。“既然大家都赞成这个办法，那由谁去给那只猫挂铃铛呢？”老鼠酋长问。老鼠们你看我，我看你，都不吭声。结果，没有一只老鼠敢去。讨论会散了，老鼠仍被一只只吃掉。