这是我07年底08年初当时写的一篇文章，都很久了，居然忘记；在网络上翻查资料的时候居然又找到这篇文章，找自己的原版居然在电脑上无从查起了，好在里面的内容是我自己写的，符合自己的经历，一眼就看出来了隐藏的机密，呵呵，从网络上给扒了出来，从新粘贴到自己的博客里，计划年底前从写写一个新版本的。

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从事人力资源相关工作将近3年了，3年做过3类工作，第一种酒店HR（2年），第二种会所HR（很短，只有2个月，类似于酒店类），第三种HR网络招聘平台（近一年）。通过更替工作，目前已经形成一些可以解决问题的酒店HR管理方案，写出来供酒店HR同行指点。
××××××以下仅仅限于河南的酒店现状××××××××
1、分析环境
2、本职工作内容
3、其他工作内容分配给HR工作者的原因和由此出现的问题
4、人员编制
5、HR新主管的操作要点（要达到的目标）
6、培训工作应该怎么做？
7、HOTEL HRD薪资分析（河南）
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分析环境：
1、实际的酒店HR工作者有很多工作去做，不能一一列举，我们就讨论下3星－－5星旅游酒店的人力资源工作者的工作。
2、如果按照一个酒店的人员编制来看3星实际最少的150人，5星根据房间数量基本也要有300人，我们这里讨论的按照200人来定编分析。
3、我们设定酒店已经筹建完毕，原始制度都已经制定了一些
4、有的地方总经理办公室和HRD合2为一了，后面我们分析下这样的酒店HR编制几个人为宜？
本职工作内容：
既然是做HR工作的，当然HR工作就放在首位，个人理解，最核心的HR工作有4项
1、招募人员
2、培训人员
3、薪酬福利设计
4、考核和激励机制
其他工作内容都是对这4项工作的补充，为什么会有其他工作分配给HR工作者，有几个原因
1、节省人力成本
2、HR工作者把本身应该做的工作打了折扣，上司看到这个职位很清闲
3、管理HR工作任务的业主不懂HR和人事的区别，认为HRD就是过去的人事部，只是换了个名字（我个人目前的理解是，人力资源重要的工作是招募－培训，做人力储备和开发，做好督导和矫正行为工作，当然人事部的协调关系功能也能重要）
4、确实很多事需要人做，但是不需要人常做，所以HRD的工作者更象是个万能螺丝刀，换上不同的刀具，就可以适应不同的螺丝
出现的问题
1、工作超时（法律规定的每周40小时，基本都超时，或者超时没有超时工资，餐饮部员工超时工作尤为严重，一般都是按照客人最后离店时间才能下班，除非企业客源不足，客源充足时，一般都会出现超时现象，当然有的企业做的好的会发超时补贴，但5成的企业主管对偶然出现此现象解释为职业要求，3成企业对此不管，2成企业根据自身效益会发奖金补贴员工），从另外的角度讲可以称为敬业，但我们认为，一个月有5次以内的超时工作都是可以接受的，如果超过工作日的半数就需要考虑问题到底出现在哪里了？是在岗人员不胜任还是需要增加人员？
2、酒店工资较低（后面做专门分析）
3、从事HRD的工作人员大都是从非酒店专业的转过来做HR的，对酒店的架构不了解，而学HR专业的又对酒店不够了解，不能深入的去学习酒店各部门经营管理的相关知识
4、万能螺丝刀没有万能的心态，许多做HR工作的员工都说自己是个“杂工”，什么都做，其实还是在现实压力的胁迫下，没有按专业分工来做自己最重要做的事，后面将从一个HRM/TS（人力资源经理/培训主管）的角度分析如何开展工作
HOTEL HRD人员编制，如果按照各司其职来编制，需要4人
1、总办主任/人力资源部经理
2、总办文员
3、培训主管
4、后勤主管
这样编制的好处是可以覆盖到酒店日常经营的各个环节，如果非要节约一个人的成本出来，可以把总办文员的工作分给2个主管和酒店商务中心文员做，如果再要少个人的话，可以按照下面的编制来运作
1、总办主任/人力资源部经理/培训主管
2、后勤主管/文员
这样编制表面上节约了一个人的工资，但实际上很多具体工作无法正常开展，如果一个酒店刚开始筹备期，那这样运作勉强也说的过去
作为一个酒店HRD的新主管人员（包含主任、经理、主管），应该怎么做呢？（协调工作是必须要做好的，在后面会有关于沟通的一个简要的教程）新国家标准，现在的员工试用期都是1个月了，由于HR特殊的岗位特性，我们按照60天为周期，来叙述下应该怎么做，或者说应该怎么改善现有的HR旧状况。
第1－10天：熟悉你的工作环境，一般酒店HR需要服务的部门有客房部（有时也叫房务部），餐饮部，康乐部（大多外包经营了），总办/人力资源部，营销部，保安部（有时也叫保卫部或安全部），财务部（大多私营酒店都是老板娘管着的），工程部，另外采购部有时归财务管，前厅部归客房管。有的酒店可能康乐这块没有经营，还有的快捷酒店不设餐饮，只提供早餐或者和其他附近餐饮企业合作经营等。
利用一周的时间熟悉酒店每个部门，向各部门的各级管理人员及员工询问酒店的现状，了解你管理的人和管理你的人，设定你的工作目标。
具体操作：
1、熟悉组织结构（包括各种大家都知道的亲属关系）和酒店现状（实际运营状况）
2、熟悉组织框架中的每一个人员姓名及其联系方式
3、在与部门人员做工作沟通过程中要询问到：部门运作方式、市场分析、技术支持、社会关系（朋友和客户关系）、个人志向，当然通过沟通也要看看谈话的人员工作态度、工作能力和对他人的态度,展现察觉工作隐患和创造美好未来的决心等潜在测试点
4、利用十字交叉表将人员区分
             态度好            
                I
           3    I    1
                I
能力弱 ----------------- 能力强
                I
           4    I    2
                I
             态度差
对于1区，作为核心人员发展
对于3区，加大技能培训力度，多用鼓励的方式，
对于2区，平静的指出其问题，告诉其改善的办法，如果最后依旧不能改善将会被排除团队
对于4区，2个方面都给于建议，如果无动于衷，趁早换了（当然如果是有很强的背景，那么处理这样的事是需要点手段的）
对一个员工的评价，应该采用本人自评、上级评价、下属评价、客户评价、其他部门评价（360度评价的简化版）来分析，一个酒店也就保留200张纸，就可以把所有的人都分析一遍，这个对以后的培训分析及个人职业规划指导很重要
如果需要问道员工本人一些问题建议至少涉及到以下3个问题：
1、你现在的工作职责是什么，为什么要这样做，有何建议？
2、你短期内（半年）期望的目标是什么？需要谁来支持你？帮你做什么？
3、怎样才能使你工作的更顺利，更符合要求？
作为一个新HR管理者，需要了解自己的定位
1、我有什么优势可以让这个部门更好的生存在其他部门之中，为公司效力？
2、为什么我们部门由我来做管理，对过去的部门管理者做一个了解和分析，可以避免自己走同样的弯路
3、对酒店的经营产品进行分析：经营成本、产品质量、客户服务、在附近同行的竞争力、专业程度。分析过后，确定公司的优势是否稳定，哪些会破坏酒店的优势，如果要维持现状，如果去做？哪些新的优势可以尽快创造？
分析和方案设计工作用剩下的三天来完成。
第11－20天：了解你的客户群，进行客户调查。HR工作者的有双重服务客户，一是来消费酒店产品的客户，二是酒店内的所有员工。可一个一个部门先开展，最后再集中开个座谈会。
具体操作：
1、委托前10天内发现的1区员工帮忙收集信息，利用部门晨会或者现有的培训时间集中了解资料，力求准确
2、分析酒店客户的需求，并做调查问卷，进行反馈
3、分析酒店员工的需求，如何满足？
4、和销售部合作，对周边竞争者进行调查，分析如何满足酒店客户和员工的需求，设定满足的尺度
5、组织酒店员工座谈会，每个部门按照 经理/主管一名，领班一名，员工2名参会，性别最好能各有代表，会议中对好的要表扬，差的会后解决问题
6、明确酒店内各级岗位职责，并提出改进意见，对于部门间需要协调的问题，集中提出来，对于如何监控工作进展的情况，需要各部门管理人员拿出合理的方案，并由员工认定可行

第21－30天：组建一个团队
作为一个200人酒店的HR管理者，往往手下面的人并不多，很有可能部门只有3个人，一个经理，2个主管，在河南我曾遇到过人力资源部只有1个人的配置，这样的配置怎么能做好HR工作呢？当然业主担心HR人员人浮于事也是可以理解的，另外的原因可能是人力成本问题，这个有待和更多的业主沟通后才能了解实际情况，仅从部门人员情况看，当有3个人时候，也可能会是总办和人力资源部合2为一使用，人力资源一个人做，总办主任一个人做，剩下的一个可能是主管，也可能是文员，不论是什么情况，我们对部门的其他人都要做一个分析，哪怕这个人是我们的上司，当然分析的过程要注意方式，因为我们只有知道对方的优势和弱势后，我们才能有针对性的开展工作，此外，我们还有分析很重要的一点，就是部门人员的态度问题，包括工作态度和为人态度，如果你是个主管， 你就要从下面的员工中收集信息，发现部门中可以对自己有帮助的人，如果你是经理或者主任，那么你需要看看部门里的人是否能称为你的有力助手，在前面对酒店人员区分上，我们已经知道哪些人在哪个区域了，所以我们只需要把合适的人调整来帮助自己做事就可以了，当然要先有充分的理由说服上级管理者。
对待手下的员工，提出要求，要求他自己先写出三个自己的主要能力，另外如果是其他部门的员工，也需要部门主管配合下写出来该员工的三条主要能力。写完了能力，就需要写个人为了提升工作效果或者潜力可以做到的三件事，当然作为管理者可以提供必要的支持。
做完了调查分析，就要确定每个人在团队的位置，以及在部门及酒店的位置，前者是首要的。经过分析作为主管的你就知道哪些人可以帮助你做哪些事了。既然知道了员工的能力，就需要与每个人进行次讨论，确定真实性，最后再与所有人员进行次全体会议确定团队的完整性。在酒店HR部如果只有3个人，也就需要与另外2个人协调好，并且3个人在一起协商好每个人的职责，通过后，列表确认，避免今后工作中的推诿，当然，如果在今后的工作过程中个人有时间，也是需要帮助部门的其他人共同完成任务的。
第31－40天：有一个好的开始，初见成效
前期的准备工作都已经做完了，那么就需要我们选择一个合适的突破口进行工作，选择突破口时需要注意三个要素：
1、全体以前未曾做到过的事情，而且如果做的话会让团队都觉得不错
2、此件事情本身值得投入精力，并且可以给公司带来好处
3、能吸引公司内外对本部门影响力大的人的注意力
对我们HR主管来说，因为时间关系，我们需要明白，我们选择的事情不是需要很久才能出效果的事情，所以在选择中，要注意不用花太多的力气，占用过多的资源，另外相对成功把握会大些，所有都从实际出发，设定目标要合理，让每个人都参加进来
另外要注意的是：
1、确保整个事情是由你来领导操作的，不要出现多人领导或者独断领导2个极端
2、保证做完这件事后是整个部门的成功
3、对整个部门和酒店来说都是个惊喜
4、当你遇到困难时，要明白及时调整的好处，应及时取得部门及其他部门人员的支持，甚至是总经理的支持。
假如你这次项目失败了，没有关系，失败是因为我们做的事情还不足以改变现状，继续努力做好就是了。
第41－50天：部门间的问题，客户的问题，竞争对手的问题
作为HR工作者，一个首要任务就是协调各部门之间的人和事，首先要去做的是发现部门间的问题，并且及时处理这些问题，把问题提到一个共同目标的高度。对于不同类型的员工，我们采取的方式应该是多样性的，对内向型的员工应该学会单独交流，适度表扬，如果有批评则需要对事不对人，坦诚的交流；对外向型的员工应该及时发现问题及时解决问题，不要拖延过久，会对此类型员工造成不受重视的感觉。
部门间出现问题也是因为以下几个原因：
1、部门间一定会有近亲繁殖的现象，有团队中的小团队存在
2、部门间为了各部门的利益，争夺酒店的人力、物力、财力等资源
3、历史遗留问题，导致长期处于对抗状态
如何解决问题呢？
1、我们要做的第一步就是研究酒店各部门间的历史，之前还需要分析酒店的内部人力关系网络，再深层次的就是亲属网络，查处产生纠纷的时间，原因，有哪些至今还未曾解决了的问题，对过去曾经的问题，之前的管理者用什么方式去解决了，效果如何？目前还有没有遗留问题存在，是哪些？
2、对这些问题，我们能做些什么？做事的依据是尽量避免矛盾或者去排除可能涉及各方面的因素，分析出来哪些可以通过改变工作方法或者态度可以改变进而解决掉的
3、解决问题一定是部门双方的，所以你需要其他部门为HR部门或者问题部门做什么，你一定要明白，具体操作方式应该为首先把责任归于自己或自己部门，抱着解决问题的态度，请求对方共同消除分析，当然做这些时有个总体的原则，就是所有的事情都应该以酒店整体利益为重，并不能仅仅顾及部门的利益
对于客户方面产生的问题（外部客户，部门客户－员工）：
1、我们要分析问题客户是哪位？我们的核心客户都是哪些？我们目前依靠什么来吸引这些客户，做这件事情时可以和营销部一同完成，我们在分析过程中要明白我们是靠产品还是服务或者是价格来吸引客户的（参考标准：质量，价格，服务，便利性，小区域内垄断无替代者）
2、了解客户为什么会给我们制造麻烦的原因，了解其当前的满意程度，进而让其提出意见，根据满意度程度，我们作出改进的方案
3、制定出改进计划，把核心客户抓在手中，对HR部门来说就是核心员工，避免其跳槽
4、对于客户的麻烦，不要等他们开始抱怨再去做解决或者补救，那样就已经失去他们了
对于竞争对手，任何一个行业都有扎堆的现象，所有我们要分析我们作为酒店行业的竞争对手
1、我们在为一笔单子或者业务做努力时，经常会遇到谁阻碍我们的成交
2、近期一段时间内我们的市场份额被谁夺走了
3、在顾客调查中，谁的得分和我们相同或者比我们高
4、如果跳槽到其他酒店，员工最想选择的是哪家酒店
5、哪一家的产品可以取代我们的产品和服务
针对这些问题，我们在对顾客做了调研资料，以一定的标准分析过后，分析清楚顾客要的是什么，进而从对顾客有吸引力的角度来改善我们的各项指标，我们可以调整核心产品的经营测略，并且提高服务质量和产品质量，从而将竞争对手挤出酒店所处的这个小区域
第51－60天：成功与失败的教训
经过前面50天的尝试，如果我们成功 ，我们当然高兴，但是多多少少我们都会有一些失败的经验，对于失败我们要调整好心态，因为失败证明了你用这种方式是行不通的，并且失败会磨砺个人的性格，对失败中的你和你的团队，你要对大家不断激励，通过不懈努力来扭转困境。
在失败中，你会发现一些原因，可能是以下的一些原因：
1、准备资料不足，在没有事实数据为举出的前提下匆忙做了决定
2、过分乐观，认为任务很容易做到
3、缺乏对员工的培训，员工不能掌握基本需要的技能
4、执行力差，也就是说方法没有问题，就是做的差做的不够
5、时间管理能力较差，没有很好的对自己及团队的整体时间进行控制
6、人际关系差，缺乏领导能力，在沟通过程中不能说服他人或者吸引他人
7、对手下人授权不够，导致员工无法放手去做
8、口头上说对员工支持，实际操作过程中因为各样原因不能给员工以充分的支持
9、过分依赖员工，导致工作没有监督，无法正常完成进度
10、工作方法和处理事情的态度错误
那么出现失败后我们如何去做呢？
首先，我们需要积极寻找可以给我们提供支持的人，下至普通洗碗工，上至酒店董事长，客观的评价反对因素的力量，如何避免提出自己的意见，分析反对原因的弱点，确定被他人或者竞争对手攻击的问题区域，对待抗拒解决问题的抵抗力，我们应该分化处理
当然这些都只是简单的一个流程，实际过程中，还有很多问题都需要一点一点的去解决，包括学习竞争对手的优势去解决自己的问题。
总结一句：在你做HR主管期间，你的失败一定会导致部门及酒店的失败，而酒店员工的错误一定是你的错误。对待这样的问题，一定要建立通畅的沟通渠道，让员工可以及时的反馈问题上来。接下来将会涉及到培训及沟通渠道的建立。