往“不靠谱”的肩膀靠一靠

冯永锋

在我的理解，所谓的“冒险家”，就是面对一个从内脏到毛孔都没有一点“确定性”的事件，就敢不管不顾地闯荡的人。在“安稳家”看来，要做一件事，天时不对，地利不行，人与人之间尚且无法买通和说通，那么，这件事是万万不能为的。而冒险家恰恰可能就是在时间紧、任务重、人手少、资金不足、经验缺乏、支持体系完全不到位的情况下，也要去做点什么。当然成功率不会太高，付出的代价却可能极大。

公益组织身上有天然的冒险性，但其冒险性更体现在“想像的自由”上。任何人都有胡思乱想的权力，也可以在胡思乱想的指导下到社会上去胡作非为一通。不过，一件事情既然姓“公”，那就暗含着做这件事的动因、过程和结果都得让公众信任。在这时候，以不确定性为荣显然是会遭人白眼的。

但如果一个公益组织太过求稳当，脑子里胡思乱想，身体里火苗乱窜，做起来却循规蹈矩，走起来却踱着方步，那么，显然又是不可能保持其边缘性的。

在一次常规的沐浴之后，突然想到，也许公益组织，为了自身能够保持足够的“饥渴度”，在社会上有持续发展那么几年的可能，保持着明显的不确定性，还是有可能的。

（小题）资金确定，那么使用资金的人，可有一定的“不确定性”

一家公益组织，其资金往往有两种情况，一种是持续获得资助的，一种是每年新游说获得的。在我看来，如果一家公益组织要想让机体保持旺盛的生长能力，那么，学会在团队内保持“聪明刺激”，是很好的增加内功的办法。

有不少机构的负责人，老担心团队的年轻人、新来的同事难以担负重任。白天放心不下，晚上也放心不下。业务时间放心不下，休息时间也放心不下。孰不知，信任是公益组织的常态，无论这个人有多老有多新，无论这个人来自何方，给予全方位的信任，是团队共生互信的前提，也是一个机构有可能蓬勃前行的气质。

机构的资源总比一个人的资源来得多。虽然不少机构可调度和施展的空间并不雄浑宽阔。面对一个多少有一定“不确定”的新员工，最好的“以战代练”的方法，就是用相对稳定的资金，相对明确的业务，由其去负责和承担。

这样的好处一是可把此前相对稳定的负责人解脱出来，让其去挑战不确定的业务，刺激其身体内的“继续发展细胞”保持活性，另一个好处就是让原本做熟套的业务，在一个不确定的人手里，探索出新的运作手法。哪怕这个人只知道照抄前一个人的套路，至少也给了一个新来安神定魂的缓冲着陆时间，有利于其定根扎根，有利于接下来的自由生长。

反过来说，如果工作人员在一个机构内对某项业务已经比较精熟，那么，让其去开拓一个充满不确定性的新业务，也是很有意思的。无论是横向的挖掘，还是纵向的继续挺进，都很值得引爆。我们需要对自己保持信心，所以我们需要把眼下手头的案例做成功；但我们又需要对未来保持信心，所以我们需要适度冒险的探索。

（小题）如果方法确定，那么业务就可大量地“不确定”

公益组织大体分为两类，一类叫“方法明确型”，一类叫“目标明确型”。为了到达目标，过程可采用多种方法，为了提炼方法，可设定多个短期业务目标。

方法当然也不是只有一个。在我看来，不同方法的探索和积累当然很重要，但方法与方法的组合也非常重要。用句科技界喜欢说的话说，原始性创新很重要，集成性的创新也很重要。原始性创新可以类比是一种方法的经验总结，而集成性创新则可以类比为方法与方法之间的巧妙再搭配。用武器来比喻，就是把手枪用好很重要，把匕首用好也很重要。面对一个强敌，光有手枪匕首肯定不行，还得有飞机大炮。光有这些武器也不行，还得有对这些武器的组合应用——先开枪还是先发炮，半夜袭击还是中午冲锋，战术如何匹配，阵型如何保持，都极大地挑战着当事人的解题、布局能力。

所有的方法都只能来自于案例。任何想像的、引用的、复制的——甚至头一天证明在某个案例上用得成功的，在当前的案例中，都未必完全适合。因此，大量地参与案例，让案例本身的不确定性刺激自身应对不确定性的能力，是非常重要的。大量的不确定性案例的解决过程，就是积累“方法”及“方法搭配术”的过程，也就是让一家机构变得丰富、智慧和活力常在的过程。一家机构和一个人一样，会有春夏秋冬少年中年老年，但无论处在什么样的年龄段和心态，热气腾腾的活力都是其必备的。

很多案例表面上看极其相似，但一旦粘靠上去，才发现每个案例的内在气质、风土物候都绝不相同。永远不要被那些表面上相似的案例所迷惑，持续以虚空的心态让一个个新案例的不确定性、未见识性充分展现出来，然后，基于这些展现，迅速找到应对方法，这样的机构，才可能不脱离社会现实。

一些机构喜欢匆忙地总结当年做的那么一两件小案例，觉得应当通用于全世界，或者贯穿于未来的所有业务，其实这都是极其偷懒和愚昧的行为。社会每天都是诡谲多变的，稍有成就就想“安稳”，稍有所得就想推广，稍有功力就想“保养”的机构，一定会迅速被社会所抛弃。

当然反过来也一样，如果业务本身很确定，那么，方法就一定要百般探索。有些机构，十年前做这项业务是这个方法，十年后还是这个方法，那么，我们一定要找出其已经变化为不确定性的地方，如果一直找不出来，那么，就可以向其提建议，建议其往不确定方向靠一靠，往不靠谱的肩膀，靠上一靠。

（小题）如果合作伙伴确定，那么，自身就要“不确定”

公益组织之间的合作不可能持续很长，双方之间的情谊可以很好，工作人员之间也可以互相喜欢，但公益组织之间的合作，绝大部分是“战友型”，也就是为了某个具体案例而集结一时，互相协作一阵，在案例大体收尾后，就重新回归自家阵营，准备下一次的再组合与再相逢——当然，下一次的合作伙伴，必定与上一次未必完全相同。

不管合作多长，一次合作总是会持续一段时间的。理想中的合作方式是每个机构出的资源和能量，都符合项目本身的要求，不重合，能互相救济；不拖累，却能互相激发。但很多的时候，合作方之间并不如想像的那么完全契合，人家有的你正好有，人家擅长的你正好也擅长，人家缺乏的你也缺乏，人家不乐意做的你也不乐意去做。当然，如果遇上这种情况，最好的办法就是找一个自己原来缺失的技能，主动去突破，帮团队完成任务之时，也是自身生长之机。在这时候，忘掉自己会的，记住自己不会的，趁着合作的机会，赶紧抢机会去弥补和生长，才是聪明之举。

同样的道理，如果几家合作伙伴中间，有一家已经足以把大家要做的事都做完；或者大家施展出来的才华，足以把你家机构给淹没。那么，这时候，你一定要想，如何给自身添加一些“不确定性”，去探索一些其他的业务新领域，这样，才不至于在合作中衰老，不至于一边尸位素餐，一边哀叹伙伴独断专权不给机会。

反过来也一样，如果在某个合作案例中，你自身团队的能力已经可以把业务做全，那么，就应当鼓励、默许、纵容、刺激合作伙伴去自由探索。

其实所有的原理几乎都是相通的，一个有进取心、知道业务无止境的机构，就会永远面向社会需求，随时让自身保持一定的不确定性，这样，面对新业务时，才可能有一定的新奇感，“从不专业走向更不专业”；在看似波澜不惊、在看似麻木常规的社会里，也才可能敏感地察觉到微弱的创新脉搏。（2013.1.27）