在产品方面，黄章绝对是魅族的乔布斯。只是与乔布斯相比，黄章是一个糟糕的“市场经理”，他缺少太多的营销天分。

文/黄井洋

毫无疑问，黄章是一个优秀的“产品经理”，其手机产品也充斥着他固执、追求完美的性格。他对产品的极致追求成就了曾经的魅族手机，但是，这种极致的、带有偏执色彩的追求却把魅族带向了一个极端环境下，除了产品之外，魅族的一切他都不为所动。

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1976年出生的黄章，在高一时就被学校开除。16岁时，因为对电子电器过于痴迷，他的父亲把他“赶出”家门，让他自己创业，随后黄章独自在深圳闯荡。经过十多年的闯荡，直到2003年6月，魅族第一款MP3产品上市，魅族开始进入用户的视野。

缘于对电子产品的痴迷，魅族的此前的每一款产品都由黄章亲手打磨并深度参与到每一个细节的修改和定稿。

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有魅族员工说到，在进入魅族以前以为它是一家开放的互联网公司，可真正进入公司后才发现，公司的所有产品其实都是以老板为中心的，而不是用户。黄章绝对性的控制着魅族的产品，在魅族内没有什么能比产品更重要。

这种对产品的极致追求，确实像乔布斯一样，也正因此有人称黄章是“中国的乔布斯”。但是，问题在于，乔布斯不仅能做出极为优秀的产品，还能以更为卓越的能力运营好一家大型企业。在这方面，黄章严重缺失。

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今年2月份，黄章发微博称，“将重新出山打造我的梦想机”。数个月后的7月26日，魅族PRO 7正式发布。

单从PRO 7产品上你就能看出他确实是一个出色的产品经理。PRO 7没有随大流的选择全面屏或者曲面屏设计，而是给它的背部准备了一个画屏。这是一个十分巧妙的设计，将后置双镜头和闪光灯等，都集中在了副屏的位置。而且，还为这个副屏增加了天气、时钟、计步、通知甚至定制的副屏壁纸等诸多个性化功能。这在千篇一律的18:9的所谓全面屏智能手机中，PRO 7无论在视觉还是创新应用上，都可圈可点。

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虽然PRO 7是黄章的梦想机，但市场销量和暴跌的价格让它沦为一个笑话，这一点颇具讽刺意味。据称，供应链订单总量不足百万，尤其是在发布尚不满百日的时候，第三方电商平台的价格就出现跳水，PRO 7基本型发布价格是2880元，但有第三方经销商却已给出了1699元的价格。

“（魅族PRO 7）画屏一共用了两套模具，开模的整体成本就有6000万人民币”，这是魅族总裁白永祥亲口所述。

虽然魅族方面没有更多的说辞，但不难看出，黄章复出后的第一款梦想机就成为了魅族的负担。而作为老大的黄章，自然是难辞其咎的，但戏剧性的是，这个责任最终落到了魅族副总裁褚淳岷身上。

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为什么魅族PRO 7会失败？抛开用户和竞品因素外，黄章应该其中的关键。黄章复出前的最近两年，魅族整体的运营开始有些脱缰。转折点就在阿里5.9亿美元投资魅族开始。

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彼时，业内传闻阿里与魅族秘密签订了“对赌”协议，条件是2015年魅族出货量达到2000万台。虽然双方对此表示否认，但坊间仍然选择了相信。不过我认为，“对赌”是一个很正常的事情，没有什么不可说的，前提是要建立在双方信息对称下商定的对赌，一方投钱，自然是希望在业绩方面给出一点优秀的表现，否则哪有底气和理由投钱呢。

但无论“对赌”真假，此后的魅族就开始用行动在这执行。2016年，魅族用流水线的方式召开新品发布会，12个月14场发布会，被称为“套娃“式的新品层出不穷，这种毫无章法的乱搞一通扎扎实实的毁了魅族。

14场发布会背后，是魅族与魅蓝产品之间的资源争夺，是帮魅族打下江山的”小而美“定位的错乱丢失，是公关营销的顾此失彼，更是疲于发布新品而被彻底抛弃的对研发和设计的追求，当然，更有机海战术中遗失的从精品化路线向品牌溢价爬升的最佳时机。

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进入2017年，或许有些腼腆、低调的黄章再也坐不住了。复出后，他首先拿魅族的组织架构动刀，魅族、魅蓝、flyme三个事业部各自独立拆分。当然，还迎来了助力华为手机品牌从低层冲到顶层的杨柘。

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对于杨柘的加入，其实可以看出黄章对魅族冲击高端市场，提高品牌溢价能力的渴望。毕竟在杨柘手中，华为在“君子如兰“、”爵士人生“等比较高级的词汇下实现了品牌的提升和产品销量的切实增长。虽然在TCL期间，杨柘因复制了在华为时候的做法没有取得多少成绩且丢了饭碗，但杨柘的营销能力是不容置疑的。

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事实上，杨柘的加入立竿见影，魅族PRO 7的发布会就不再是热闹的演唱会，而改成了高大上的交响乐。“双瞳如小窗，佳景收历历”的广告语和以前的魅族“判若两人“。

但是，除调整了魅族的组织架构，发布了一个梦想机之外，黄章的出山并没有成功的扮演具有扭转乾坤之力的救世主角色。2017年的魅族仍然在激烈的市场竞争中混沌前行。

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魅族当前最需要的是什么？真的是黄章口中的梦想机吗？

在它的同类中，小米和华为，已经走出了自己的特色路线。小米以MIX为核心的产品策略上，正在向无印良品的方向发展自己，手机已经成为小米家族中的明星产品代表，而不再是全部。华为则将手机分成华为和荣耀两条线，基于技术和品牌的优势，建立有区隔且逐步增强的两个圈层覆盖。而魅族呢？仍需要磨砺和定型。

在乔布斯的管理运营理念中，他强调每个人的职责必须要十分明确，要保证每个岗位的人在工作职责上没有模糊和重叠。他要求整个苹果内部的组织结构尽可能的简单，决策过程清晰，决策层级尽可能的压缩到最少。以保证最有效的决策和执行过程。

反观魅族，今年黄章刚一复出的时候，称会自己主抓业务，但很快，就成了与白永祥共同管理各项业务。共同管理，看起来是很民主的做法，但实际上存在很大的不明确性。而且，魅族这家企业，是一个不折不扣的家族企业，黄章以及其他多位黄氏家族成员牢牢把控着魅族的命脉，即便白永祥、李楠也难于在权利的PK上有任何机会。

梦想机PRO 7的失败，褚淳岷、潘一宽两个副总裁已经“背锅“；而李楠则一直背着来自魅蓝手机的所有压力和争议。

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眼看进入2018年，而黄章仍然执着于他的梦想机。对于用户来说，这是个好事；但对于魅族而言呢？