公私合营医院谁说了算？

徐毓才 

进入2014年，伴随着争议，"混合所有制"作为一个新的探索形式进入医疗领域。年末，三份关于政府与社会资本合作（PPP）机制文件的出台，更进一步为医疗领域的制度创新提供了空间。

这种发挥公有与民营各自特长的合作，被赋予很多期待，首次将上述政策落实的是浙江。他们已经出台《关于发展混合所有制医疗机构的试点意见》（以下简称《试点意见》），提出2015年，将探索举办若干家混合所有制医疗机构，试点取得初步成果，到2020年，探索举办一批混合所有制医疗机构。北京等地的探索也在进行。然而，对于公私合营之后，医院怎么管，却并没有可以借鉴的经验，本文拟谈一些粗浅看法，愿与同道商榷。

政策决定管理模式

当前，为什么要探索混合所有制医院，一个最具说服力的观点是，公立医院改革太难，很多制约因素根深蒂固，民营医院由于缺乏人力资源优势难以发挥其长处。从浙江的《试点意见》看，举办公私合营医院，首要的问题是明确“谁是国有出资人”。他们在省本级设立国有医疗资产的投融资机构，作为省级公立医疗机构与社会资本共同举办混合所有制医疗机构的国有出资人代表，并明确县级及以上人民政府可根据实际需要组建或指定相应国有医疗资产的投融资机构，作为当地举办混合所有制医疗机构的国有出资人代表。

其次，明确了公私合营医院的控股问题。《试点意见》表示，其具体出资形式、股权安排、经营性质等由出资各方协商确定，鼓励社会资本控股。

第三，对人才、医保、药械采购、医院性质等方面给出明确的支持政策，如对于公私合营医院职工的养老保险待遇问题，《试点意见》表示，混合所有制医疗机构职工参加事业单位养老保险的，按照当地事业单位养老保险统筹缴费标准参保并享受相应养老待遇；参加企业职工基本养老保险的，按照当地企业职工基本养老保险缴费标准参保并享受相应养老待遇。

同时，公立医疗机构报主管卫生行政部门批准后，可委派人员到混合所有制医疗机构从事医疗服务及管理工作，受委派人员的工资、福利待遇的发放渠道及标准由派出与派驻机构协商确定。在医保方面，可纳入基本医疗保险和新农合定点范围，执行与同级公立医院相同的准入和报销政策。在药械采购方面，可按规定自主采购药品、医用耗材，大型医用设备配置管理按照社会资本举办医疗机构相关规定执行。对于医疗机构的性质变更方面，《试点意见》表示，变更为非营利性医疗机构大开绿灯，而要变更为营利性医疗机构原则上不可以，确需变更的，应注销后进行清算，再重新依法办理相关审批手续。

《试点意见》在治理机制方面，做出了明确的政策安排，即混合所有制医疗机构要依法依章建立健全决策组织、执行组织和监督组织，建立决策权、执行权和监督权各司其职、相互制衡、协调运转的现代医院法人治理机制，以及符合行业特点的薪酬制度。

并要求，各级工商（市场监督管理部门）、民政、编办、卫生计生等行政部门要依法办理混合所有制医疗机构的注册登记和执业许可。

由此可见，公私合营医院从本质上，还是建立现代医院制度，实行股份制，公立医院可以以人力资源、管理技术、现有资产为股份进入公私合营医院。医院最终完成决策、执行、监督三权分立的法人治理机制。

要有使命感懂医院

公私合营医院，理想的目标是发挥公私各自的优势，探索建立现代医院法人治理机制，充分利用公立医院人才、技术优势，盘活现有资产，破除医院难以去行政化、管理、编制、人事、工资薪酬制度僵化，医院运行效率不高，服务意识不强等沉疴痼疾，同时一方面弥补民营医院人才瓶颈制约，另一方面发挥社会资本的活力，通过合营改制一举打破捆绑在公立医院身上的绳索。

但是，在完成改制后合营时，必须要打消社会、政府的顾虑与担心。目前，他们最担心的还是合营之后，公立医院的“病”没有治好，希望建立的新机制没有建立起来，而社会资本的“野性”却放荡不羁，难以驾驭，最终没有实现优势互补，反倒成了恶习相加。为避免这种情况发生，首先公私合营医院要有使命感，要知道医院存在的唯一理由就是给患者解决痛苦，如果不能坚持去为了这一使命而干一切工作，那就会偏离轨道。其次，要懂医院，医院管理，运营不同于其他企业，有其固有特性和基本规律，他是在实现病人健康幸福的基础上实现自己的生存与发展的，因此必须要有长远目光。

建立现代医院制度是根本

目前，我们所讲的建立现代医院制度，宏观层面，核心就是法人治理机制，微观层面就是建立“以人为本”的医院服务体系，包括以病人为中心和以员工为核心。在法人治理机制方面，就是建立健全决策组织、执行组织和监督组织，实现决策权、执行权和监督权各司其职、相互制衡、协调运转的现代医院制度。具体需要注意以下四点：

一是建立权责明晰的现代医院组织体系。建立真正意义上的董事会、监事会，实行董事会领导下的院长负责制。董事会负责医院“三重一大”（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）等审批。明确院长，也就是职业经理人的任职资格、选任办法、任期及任期目标、工作职责与权限、年度考核与薪酬兑付、辞职罢免等重要事项。院长具有人权事权物权及经营管理权。副院长由院长提名，董事会任命，其他人员一律由院长决定任命。 

二是建立符合现代医院特点的人事薪酬体系。按照责权利对等原则，建立新的人事薪酬制度。彻底打破原有的人由组织调动，工资由上面调，职称按照已有的规则评审，评上了就必须得聘任，聘了就得调工资调了就得发到位这样一种落后的人事薪酬体系。真正建立单位自主用人、人员自主择业、职位能高能低，薪酬按照多劳多得优绩优酬原则发放。

三是建立符合实际员工满意的保障体系。一个现代企业，员工应该成为真正的主人，员工满意与否关乎企业的生死存亡，因此，医院改制千万不能忽视这一点。员工是否满意既决定改制能不能干得成，又决定改制后医院能不能活得好。作为公立医院改制鼻祖充分重视建立让员工满意的保障体系。

四是从根本上厘清政府和医院的关系。现在很多地方进行公立医院改革，文件里讲，要建立和完善医院的法人治理结构，设立公立医院理事会、推进公立医院去行政化，建立院长任职资格管理制度，明确院长、副院长任用条件，院长由理事会公开选拔聘任，副院长由院长提名，理事会聘任。院长、副院长实行任期制和目标责任制。然而说了多年，谁也没有见过动真的。因为公私合营医院，有一部分是国有资产，很多员工曾经是国家干部，政府已经习惯了对医院说三道四，指手画脚，因此最担心的是政府的权力边界不清，与医院关系不明，要么，插手过多，要么该管的不管。这也是不能不重视的一个问题。

总之，新形势下探索混合所有制医院，毕竟是医改中的一个新事物，可能还会遇到很多新问题，需要改革主导者真心实意的搞改革，而不是搞政绩玩花架子，需要新思维，果真能够有这种认识，一切趋利避害的改革都是有意义的，值得点赞。（该文刊发于《医药经济报》2015.4.29 法眼版）