【基层医院管理系列】

——郭院长的纠结事之六

编者按：

前面一连五期，我们分别介绍了岗位设置、岗位说明书编制、关键绩效指标梳理、绩效考核实施、绩效系数确定，实际上绩效管理的基本内容就大体说完了。但是，要确保绩效管理具有长盛不衰的有效性，还需要对绩效系统进行定时维护，请看绩效管理终结篇。

定时维护：让绩效系统健康运行

徐毓才（陕西省山阳县卫生局副局长） 

【问题】

在医院管理专家的指导下，郭院长搭建起了卫生院绩效管理的平台，通过一年运行，尽管步履蹒跚，但激励作用已经初步显现。年底到了，一些新问题也随之而来。如人员变化（退休了1人，新进入2人）怎么确定岗位？一些人不能适应岗位职责要求，怎么调整？一些新的政策出台（比如新农合实行门诊诊次总额预付，每诊次费用不能超过45元）和任务增加（如基本公共卫生项目扩容），一些考核指标标准过高或过低，不能起到有效激励作用，怎么办？郭院长又想到了求助医院管理专家。

【诊断】

医院管理专家认为，绩效管理方案没有最好，只有最合适。也没有一成不变“永久”牌的，再好的系统都必须不断维护更新，与时俱进，只有这样才能确保绩效管理系统的持久活力。也正如此，国际质量管理八条原则，就把“持续改进”作为核心原则之一。医院管理专家深入郭院长所在卫生院走群众路线。

问题一：

人员自然变动与考核结果兑现

新人进、老人退、人员被调整，这都是常事。今年，郭院长所在的卫生院药剂岗位的一名同志，达到年龄而退休，通过振兴计划和事业单位招聘分别招进两名，一人是临床，一人是护理，在二人中挑选有能力的进行“岗位充填”；另外，有一名从事新农合管理的同志，因为缺乏学习上进心，难以完成工作职责，按照绩效管理需要进行“岗位调整”。

问题二：

政策变动与任务增加

县合疗办已经明确，下一年将在乡镇卫生院和村卫生室全面推行门诊诊次总额预付制度，规定：乡镇卫生院每门诊诊次费用总额45元，包括10元一般诊疗费，其实药费就是35元，一般诊疗费报销9元，药费报销65%即22.75元，合计报销32元。具体步骤为：年初按照上年实际诊次提高15%核定并下达每所卫生院的诊疗总诊次，计算出全年应付总额，按照3:2:2:3比例每季初月预付给卫生院，实行“结余归己超支不管”，如此卫生院就必须在给病人服好务的情况下合理检查、合理治疗、合理用药，限制大处方，如果卫生院不能适应，很可能导致亏损。同时，按照国家基本公共卫生服务均等化要求，下一年将增加卫生监督协管项目，儿童管理等项目内容也会增加。

问题三：

绩效考核指标值被“架空”

若是医疗统计数据欠缺，设计的考核指标值必然出现一些与实际情况不相符的情况，比如门诊人次，由于过去门诊日志登记不全，今年纳入考核了，登记齐全多了，那么就需要根据各位医生的真实情况重新确定恰当的增长比例；又如处方合理率、住院病历甲级率，临床医生由于长期以来养成的不良习惯，如果严格按照95%、90%的标准执行，大家都达不到，这样，考核也就失去了意义，需要适当下调，使员工通过努力可以达到，也就是跳起来才能摘到果子，用力跳可以摘到更多更好的果子。备药率由于受招标政策制约，即使药品管理人员再努力，也没有办法，因此就需要撤销，增加“配送计划报审及时”指标。

问题四：

绩效系数的调整

激励最讲究的是“有效”，最忌讳的是无效，要确保长期持续的有效激励，达到“阈上刺激”，必须提高刺激强度，因此就应该对绩效系数定期依规做出适度的调整。《论语·季氏第十六篇》讲过这样一段流传久远的名言：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之。”

【治疗】

处方一：

岗位增减与调整

按理说，药剂岗位人员退休，根据能岗匹配原则应该安排一名药学专业或者具有药学专业技术职务的人员，但基层医院常常缺乏相应的人员，只能在现有人员中选择一名最合适的人临时顶岗。但无论如何，必须把岗位职责交代清楚。

处方二：

关键绩效指标的完善

既然新农合已经决定实行诊次总额预付，卫生院就必须把这个指标纳入绩效管理。谁是决定处方金额的人？答案无疑是医生。因此就必须在医生的考核指标里增加“诊次费用”一项，怎么定？要按照不同科室分类，把过去每一位医生的诊次费用统计一下，差距有多大，按照所看病种制定不一样的标准。如果处方有不合理的地方就需要与医生面谈帮助改进，共同达成目标。对于新增加的基本公共卫生项目，也必须进入工作人员职责范围。

处方三：

考核标准的调整

标准过高，再努力也不能达到，标准过低，不努力也可以达到，都是禁忌。经过一年实践，对于已经发现的有问题的“标准”就必须及时调整。但必须注意：一是不能鞭打快牛；二是注意分析指标架空的主客观原因，主观方面的重在平时反馈、一起分析，努力改进，客观方面的需要实行年度修订；三是既要重过程还要重结果，如果结果不由员工个人决定的就应该注重过程管理，比如“备药率”。

处方四：

绩效系数的定期变动

绩效系数一般一年调整一次，不可过于频繁也不可拖得太长。调整主要包括三部分，一是岗位系数，一些专业技术人员升职了，一些人岗位变了岗位系数也得变；二是管理系数，管理内容有变化也需要适当调整；三是考核系数，这是绩效系数中最活跃的因素，也是绩效管理的灵魂。如果一所医院，在绩效考核体系已经健全，大家也欣然接受的基础上，为了增加刺激强度，就可以拉大考核系数。目前确定的是四个等次，优秀、良好、称职、不称职，分别为0.3、0.2、0.1和-0.1，条件成熟了可以细化、拉开，级差确定为0.2、0.3甚至0.5都行，但最终要大家认同。

（至此，基层医院管理系列·绩效管理部分全部结束。）