打动人心，设计不只关乎风格

•

科技是设计思考之本，讲究「感性科技」；人性是设计思考之始，注重「人性设计」；文化是设计思考之源，追求「文化创意」。因此，现代的设计师必须融合「感性科技」与「人性设计」的设计思考，营造一个具有「文化创意」的人性化的组织与生活环境。

•

未来的设计师将扮演「科技的詮释者(洞见)，人性的引领者(观察)，感性的创造者与品味的营造者(同理心)」

性的创造者与品味的营造者(同理心)

IDEO，是一家总部在美国加州帕罗奥多（Palo Alto）的知名设计公司，在旧金山、芝加哥、波士顿、伦敦和慕尼黑都有分公司，近年也在上海设立了办事处，规模成长迅猛。该公司声称自己的理念是专注于帮助顾客创新。目前业务包括有产品设计、设计顾问服务、环境规划与数位经验的理解。

IDEO成立于1990年，是由三家小型的设计公司合并的，分别是大卫凯利设计室（由一位史丹佛大学教授，大卫·凯利所创立）、以及ID TWO设计公司（由比尔·莫格里吉Bill Moggridge成立）、和Matrix Product 设计公司（由麦可·纳透Mike Nuttal成立）。目前IDEO的执行长是提姆·布朗、归属于Steelcase企业的子公司（Steelcase是世界最大的家具制造商）。而创立之初的三位创办人如今依然对IDEO有影响力。

该设计公司目前有350位设计师专注于不同领域，如人机界面、机构开发、电子、软件设计、工业设计和接口设计。是世界上最活跃的大型设计公司之一，在许多设计领域有其影响力。客户群分布在电脑业、医疗用品业、玩具业、办公室家具业和汽车业等。其最著名的设计作品是苹果电脑和微软的第一个鼠标、和PDA的经典机种Plam V，以及Steelcase品牌下的Leap Chair。2004年其主要客户是Procter & Gamble， 百事可乐、微软、Eli Lilly和Steelcase。

 

IDEO公司是由一群斯坦福大学毕业生创立于1991年。1991年，大卫-凯利设计公司（David Kelley Design）和ID Two合并成为IDEO公司，大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而ID Two则于同年设计出了全世界第一台笔记本电脑。那台Grid笔记本电脑现在陈列于纽约现代美术馆。凯利于上世纪70年代中期进入斯坦福大学工程学院学习，他在那里遇见了史蒂文·乔布斯。之后，乔布斯介绍凯利认识了IntelliCorp公司的首席执行官克·布兰斯科姆，在此之前布兰斯科姆曾在莲花开发公司（Lotus Development Corp.）担任高级副总裁，后来凯利与布兰斯科姆结为夫妻。ID Two公司的负责人是大名鼎鼎的英国交互设计师比尔·莫格里奇。这两位创始人至今仍与IDEO现任首席执行官蒂姆·布朗共同管理着IDEO公司。目前总公司位于芝加哥，目前员工约400人，其中一半人为工业设计师，另一半为其他人员。全球共有八个分支机构，18个展示处分布于20个国家，已开发的产品有三千多种（截至2002年），包括电子，3C，时装，桌椅，甚至汽水瓶。客户包括众多知名厂商，如BMW汽车，NIKE，3M，飞利浦等等。IDEO主要的业务在于将一个产品构想实体化，并使此产品符合实用性与人类需求，其设计的宗旨为站在人的立场来制造产品，也就是以消费者为中心的设计方式，这种理念最强调的是创新。为符合这种创新原则，执行上也必须配合采用小而完美的组织，并在组织中加入许多不同的元素（不同背景德组员），以期在不同元素的相激中蹦出不同的火花。为了使火花更璀璨在公司，IDEO也保有每个人自由自在的工作空间，这也是IDEO文化中，工作像娱乐的最佳写照。除了创新之外，IDEO在设计产品时，也考虑其他因素以发挥产品的商业价值，比如品牌，人机工程学，国际化，环境工程，电子工程，甚至prototype完成后要将产品移往何处生产都考虑进去。 

IDEO的执行产品开发的方式为专案小组开发，执行中透过观察、提问、创新设计、归纳、实做、讨论等步骤完成新产品开发。在第一天，所有参与人员会召开第一次小组会议，组成团队并公布专案目标，并进行初步的产品构想讨论，成员依照不同的专业领域进行开放式的讨论，提出不同角度的观点，在组长的沟通协调下，在每个人的建议中寻找出初步的共识，并将此作为产品研发的重点，而后依据这几个重点，实际进入大卖场中观察，并运用拍照或其他方式记录客户行为，作为隔天讨论会的参考。在实做过程中选出3个较好的方案作出3个原形。再经过优缺点评比后，修改作出产品原型，再送到超市寻找消费者进行实用测试。测试完后再修正。最后新产品便由此诞生。IDEO对产品设计的几点概括：
　　一 .设计不等于发明
　　二 .产品不等于商品所有好的设计都必须以经济层面与心理层面作为主要衡量标准。
　　三 .必须组成多变性的创意团队，需要各类专才发挥异花授粉的功能。需要沟通能力强的团队经理，需要设计者要有创新的悟性

 

IDEO的秘密

人们将更多的关注给予了引领设计潮流的IDEO，但极少提及这个时刻不忘自我更新的IDEO

人们将更多的关注给予了引领设计潮流的IDEO，但极少提及这个时刻不忘自我更新的IDEO

犯懒的时候，戴维·凯利(David Kelley)宁可向人介绍自己是工程师，以避免追问。这位美国设计界的先行者早在1982年就为苹果电脑设计出了第一个鼠标，但如果他坦陈自己从事设计业，经常会被要求评价某件衣服的颜色与款式。“你要费很大的劲解释，才能让大家弄清楚你做的是什么设计。”

的确，说起戴维创办的设计公司IDEO，的确很难用“设计师”几个字将其与某个专业领域提供行业应用设计的传统设计公司区分开来，IDEO更乐意称呼自己为“设计思考者”。

总部在加州的帕洛阿尔托市的IDEO在全球约有400名员工，其中一半是设计师。除了有传统意义上的艺术和美术专业者外，这家公司还搜罗心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家作为人才储备。他们有着登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。

这些员工擅长产生新奇的主意并对已有事物进行自由联想的改进。据说，他们设计的一种治疗痔疮的装置的灵感源于涂改笔、胶片匣、晾衣架——以及著名动物学家珍?古道尔在非洲对于灵长类动物的一系列实地观察。

聪明的拖布

自1991年成立之初，IDEO就给设计行业开启了一种全新的设计思维：将“人性因素”引进到设计过程中来，多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，进而洞悉潜在的需求。拿宝洁的Oral-B粗手柄儿童牙刷来说，如果你认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心，那你就没能领悟IDEO这个作品的价值所在：儿童们习惯用整个拳手来握紧牙刷，丰满柔软的手柄把能让他们感觉安全和有趣，更乐意刷牙。

更为可贵之处在于IDEO总是邀请客户一同进入创新之旅，让客户们在参与工作的过程中设身处地地体会消费需求，学会如何创新。因此，虽然数千万美元的年收入让这家企业在全美业绩排名上看起来毫不起眼，但它对业界的影响却远远大于其销售额。它拥有宝洁、惠普、AT&T、雀巢、沃达丰、三星、麦当劳、NEC、东芝、美国国家航空航天局、新加坡航空公司以及BBC广播公司等声名显赫的客户，每年有一半的收入来自海外业务。

在过去十余年中，IDEO不断开发出palm V掌上电脑、耐克太阳镜、宝丽来的I-zone相机、佳洁士直立免挤压牙膏管、自封口的自行车水瓶、可旋转显示屏的Versa笔记本电脑等数千件如今你用起来觉得体贴易用而又理所应当的产品，也几乎囊括了所有的设计奖项。每年Business Week都会对赢得最佳工业设计奖的公司的得分情况进行累积，IDEO始终名列榜首。

在教导全球公司如何把关注点转移到消费者身上的同时，IDEO的业务也远远超出了设计类范畴，更像是以设计为形式的用户体验顾问。这无形中跟麦肯锡、波士顿和贝恩等咨询顾问公司形成了竞争。受IDEO的启发，专业咨询顾问们拓展了业务内容，开始为客户关注消费者；同时，越来越多传统设计公司开始涉足IDEO的工作领域。同在美国的Design Continuum、Ziba Design和Insight Product Development等公司都开设了解消费体验的业务。Design Continuum甚至通过深入观察消费者的打扫习惯，为IDEO的老客户宝洁公司开发出了市场价值10亿美元的Swiffer拖布。

有趣的是，随后IDEO与宝洁继续联手，参考Swiffer开发出了更受好评的Carpetflick——Swiffer能够清洁木制、陶瓷和油毡地面，甚至连头发与灰尘都能轻松抹去，但美国75%的地板上铺的是地毯，Swiffer恰恰对此束手无策——除了集中Swiffer的优点以外，清扫地毯可是CarpetFlick的强项。

在设计CarpetFlick的过程中，宝洁的资深化学家鲍勃?高夫罗德与十来个工程师与设计师一起，走访顾客，听取年轻母亲与孱弱老人对吸尘器的抱怨，度过了尝试所有方法打扫地毯的可怕夜晚，与IDEO设计师买来所有种类的橡胶压膜和粘合剂尝试寻找适合的拖布，而最后由他而不是IDEO的设计师发现了CarpetFlick的雏形。

尽管竞争激烈，IDEO仍能找到领先于对手的捷径。与Google对互联网行业的意义相似，IDEO能够在商业世界的静默期掀起一种宗教般的追随热。从这方面说，一开始，IDEO就和单纯具备产品创新力的公司（如3M等）所走的路径不尽相同。

“我们卖的是经验”
IDEO对商界的影响力很大程度上来自于自我变革的能力。2002年，当IDEO迎来年收入7200万美元的事业顶峰时，也目睹了互联网泡沫的破灭。一场从规模型向选择型过渡的经济转轨悄然开始。随着公司与客户沟通的心情愈来愈迫切，IDEO的服务变得越来越紧俏。同时，IDEO感到依赖产品设计的经营模式已无法支撑公司日后的发展，一场重要的变革正在酝酿之中。

2004年，首席执行官蒂姆?布朗(Tim Brown)把IDEO公司在消费类产品方面的创造能力转化成购物、银行服务、医疗保健和无线通讯等服务业设计消费体验的设计能力。这次转型奠定了IDEO在全球设计界的现有地位。

面对美国铁路客运公司提出的设计高速列车内部的要求，IDEO将重心放在乘坐火车的体验而不是火车本身之上。一起和客户调查了2.4万个旅客和美国国家铁路客运公司的员工后，IDEO提出建议：提供可转动的大椅子，使旅客可以面向彼此；每个车厢设置小会议桌，使旅客不再必须跋涉到人满为患的餐车去；还有人见人爱的生活配套设施和大浴室。

不过，尽管经历自我革新，IDEO在产品设计过程中的优良传统仍在延续：面对客户提出的改善产品服务质量和消费环境的要求，IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队，去了解市场、客户、技术和相关问题的已知局限；观察现实生活中的人们，了解他们心中所想；站在顾客的角度体验消费感受。这些实践所得经过评估被提炼为模型，最后一道工序则是把模型调整为适合商业化的设计方案。

由于客户公司亲身参与了对消费者的研究、分析以及总结解决方案的决策过程，当流程结束后，客户已经非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速地完成改造，而不用再花费金钱和时间来消化一套咨询顾问给出的庞大又陌生的解决方案。“我们卖的是公司的转型实践和经验。”戴维说。

当Warnaco's Intimate Apparel公司正在为自己的内衣销售情况远逊于竞争对手Victoria's Secret而苦恼时，IDEO与其一道陪同几位女性做了一次购物实地体验。跟其他百货商场比较之后，Warnaco深切体会到自己的购物区乏善可陈：妇女们找不到内衣部位置，即使找到了也无法找到合适的尺码，试衣间容不下可提出意见的女伴，周围也没有休息场所。随后，Warnaco在解决方案中也和IDEO一起贡献了力量：他们在商场中间为内衣部设置了专门的门道和导购，宽敞的试衣间，和私密的休息场所，并提供相关时尚资讯的展示。

在IDEO设计用户体验的过程中，用于调动公司客户能动性的独特技巧让管理者们兴趣大开——“现场表演”、“绘制行为图”、“快速而简陋的模型设计”、“深入挖掘”、“广泛接触”、“尾随跟踪”以及“与顾客换位思考”。这些妙趣横生的体验，让客户公司不禁爱上了IDEO。
AT&T在IDEO帮助之下简化了自己的mMode服务，并因此使用户数量翻了一倍，负责此项业务的副总裁山姆?霍尔表示，下次再有重要的项目时，他还希望与之合作。“这是一个可以为你带来无穷乐趣的团体。”霍尔说。

Professor IDEO

客户们参与设计过程表现出的热情与求知欲很大程度上鼓舞了IDEO的董事长戴维，同时也独创了设计公司与客户“互动式”合作的IDEO模式。迄今为止，IDEO已陆续出版了《创新的艺术》和《创新的十个面孔》两本书，将十几年来积攒的设计流畅和创新经验公之于众。
　　
实际上，戴维在以往的合作中已经开始有意识地实施交互式教学计划——作为共事伙伴，客户公司将所学的IDEO方法论融入自己的文化里，IDEO则得到创新事业的实践机会，积累商场最前线的实战经验。

创新教育在IDEO与亲密战友宝洁之间体现得尤为出色：IDEO的CEO布朗是宝洁设计委员会的管理者之一；IDEO为宝洁公司修建了一座创新中心，用以向宝洁员工详细介绍IDEO的创新过程；宝洁的经理们每周还要去IDEO的工作室做一次实地考察，每个月去一次帕洛阿尔托，学习观察、集体讨论、模型制作和快速部署的技巧。因此，一个全新的概念“创新教育”在戴维的脑海中诞生。

就在IDEO医疗保健行业的客户已经为其贡献了总收入的20%，取代从前的IT客户成为最大客户源的时候，创始人戴维开始着手为IDEO设计第三次转型：创新教育。

目前，戴维正在为自己在斯坦福大学创建的设计学院募集资金和招募教授。和IDEO很相似的是，这个已经初具规模的设计学院由斯坦福大学商业管理系、工程学系、社会科学系和艺术系的教授在学院任教，在斯坦福攻读硕士的学生们最终可以拿到一张设计学院证书。他们除了具备应有的专业知识外，还被培训出跨领域整合的能力。这个学院将在两年后正式开放。

再一次走在商界趋势前沿的戴维很享受施教的过程，在他看来，创新教育实际上正是将创意转化为商业、将教育转化成产业的绝佳途径。工程学的学生做模型，商学院的学生去了解市场、做报表，心理学家跟社会科学的学生可以出去跟人们访谈，组成团队后的学生们简直无所不能。

——总之，一切就像IDEO在做的那样，关键词有两个，一个是团队，一个是整合。