三九控制法之限制选择法

限制选择法，既抓员工规定的动作

企业制定的规章制度员工都执行了吗？为什么执行难？执行难应自查：

1、做的规定是否都是有效的，是否对公司对员工都有利的？

为什么制定不出切实可行的制度？企业制度制订的来源：

1、招聘的有经验的员工所制定；2、听外部培训后所制度；3、请顾问公司所制定。在这种前提下制定的制度都是支离破碎的，把企业当成一个实验所，因为这些来源的制度都不是立足于本企本身问题点所制度的，都不适合本企业的，故很多规定难以落定执行，且造成一种恶性循环，后来者永远否定前人所制度的制度。

佛教有云：从一，不二。

如何做到从一，不二，就使企业必定要形成自己的东西，不要学外而应认定内部，因为没有任何一种管理模式适合所有的企业，企业必须从自己问题着手分析制定出适合自己的制度。只有企业自主研发的管理模式才是最有效的（研究是不分学历的（研究是注意自己的工作，总结自己的工作，注意每一个细节，琢磨每一个动作，不管是管理，科学家是技术工作，都需要琢磨）。

如何才能形成自己的管理模式？

1、老板带头研发；2、从企业本身问题切入研发。

老板不带头钻研的问题点在于：老板都财大气粗，认为花钱请个人弄就可以；老板喜欢变来变去（要研究就要实验，不能第一次实验不通过就马上变，管理是需要找到一个方向，持之以恒走下去）；老板只注结果不看过程（过程是要研究的，研究过程看怎样做才能有好结果，如果过程错了，既使做出了结果，下次也还是会继续错，这样不利于成本和标准化控制）；老板喜欢当甩手掌柜；老板喜欢一   子买卖，没有耐心。

日本企业之所以做得精细，是因为日本老板都不把自己当成商人，而是把自己当成匠人，创业或制造产品初期，天天和员工一起泡在车间研究技术问题。等模式或技术相对稳定成熟后才脱离，企业的模式需要固化甚至僵化一段时期等企业有了基础才能再谈变更发展。

MBA实际教学就是案例教学，企业老板不用读MBA，要拿着自己企业问题点的案例来研究。出了问题要从模式去研究，看是哪个环节出了问题，改正再规定，海尔的张瑞敏为什么哈佛要请他讲课，就是因为他的东西是他自己的东西，是他自己带领员工一起研发出来的模式。（海尔有一些一批有问题的手套流到车间，上至总裁，下到采购，仓管，品管都要一起去追查问题的原因，然后改正并重新规定）

中小企业有效的管理六个动作（六合拳）

一、生产协调会（企业不乏做事的人，而是缺乏协调的人，大家都是在各干各的，上工序不管下工序，这个部门不管那个部门，像一个乐队没有指挥），

协调不是靠一个人协调，会议有一种奇妙的功能，可以形成一种群体意识，对个人造成一种压迫感，再调皮的人到了会议上都会有所收敛。看一个企业好不好，是看它有没有组织权威，组织有没有权威就是看会议纪律，一个会议举力成功，会议纪律及效果都好，一个组织就有权威。

每天开，控制在半个小时内。会议内容主要总结昨天的生产完成情况，今天的生产任伤，计划明天的生产（不对问题进行讨论及解决问题）。每天小结，每天下任务，每天列出奖惩。

二、备料制

即给车间任务前，检查车间完成任务的必备条件是否准备充足，包括物料、人员、工治具、图纸、技术支援等等因素。

三、日计划

任务天天下，天天查，天天奖罚，一落就查就追踪，把影响产能的工序进行统计，集中精力逐步解决，不要“点点差异，大致相同，结果千差万别”。

四、攻关活动

瓶颈工关，通过日计划发现问题，攻关骨干员工，广泛发动群众，让所有人都动起来。

五、稽核

任务下达后反复检查，高频率检查，生产协调会时稽核人员先讲报告。把事情做好，又尽量不得罪人去做事

六、考核

每天检查，每天考核，考核好的表扬，考核差的批评。（对人员的激励有三点，利益、权威、羞耻感（为重点）。

每天做以上六个动作，做精做细，规定动作，按工序做，找到最有效的方法然后规定执行。

企业管理：1、建模式  2、改习性

管理不要复杂化。以控制卡的模式。

每个人带着每天的任务工作，每个人带着每天的目标做事，尽到应尽的责任。