[编者按]这是个前所未有的复杂而且日趋更复杂的时代：任何一项看似和你不相关的要素都可能改变你所在的商业环境，甚至颠覆你的生意。事实上，CEO们并非无视复杂性的存在，IBM公司发布的2010年全球CEO调研显示，全球“复杂性”已成为CEO们面临的首要问题。

    在这份调查中，CEO们认为在未来五年内首要关注的波动来源是全球市场波动、新技术层出不穷、可持续发展的压力、自然资源稀缺四个方面。中国的CEO除了面对本土性的一些变革要素之外，也因为对全球竞争越来越深入的参与而感到了同样的压力。

    摩立特集团全球执行合伙人罗伯特.鲁瑞( Robert S. Lurie)的一项新研究让我们从一个新的视角审视这些关键要素：那些在经济危机时期频频复活的震源中，哪些将随着经济状况的好转而转入休眠?哪些则将不再离开，成为新商业环境中的固定要素?

    在他和合作伙伴斯科特.丹尼尔斯共同撰写的名为《新常态：可持续发展和环境责任给企业竞争力带来的变化》的文章中，提出三个相互关联的长期趋势将相互作用，构成新的竞争环境。

    而这三个相互关联的趋势，形成了新的竞争环境，一个大大改变消费者行为、监管机构为企业设定的条件，以及企业要成功必须做出的战略选择的新常态。

    与出现替代性新技术不同，这三个趋势并不是潜在的威胁，而是即将发生的现实，几乎没有产业和区域可以避免。与遭遇金融危机或寻常的市场波动也不同，它们所依附的政治、经济和文化风潮是影响长久且深远的。无论你是否喜欢这种变化，都必须接受，它将在未来至少数十年内改变消费者的行为、监管机构为企业设定的条件、每件行为的成本结构和经济性，企业的战略和能力也必须随之改变，这就是新的现实。(文/苏醒)

商业世界的“新常态”

文 | 罗伯特.鲁瑞、斯科特.丹尼尔斯

    三大关键性趋势将共同把商业世界推入一种“新常态”当中，管理者在制订未来规划时，历史的参照作用将越来越小。

    商业世界并不会随着经济危机的过去而回到从前，新的竞争环境正在形成——这是个消费者行为将改头换面、监管机构为企业设定更多条件、企业必须在诸多方面重新做出战略选择的新环境。更重要的是，这将以常态的形式长期存在。

    三个关键性的趋势推动了新常态的形成：第一个趋势是，经过数十年气候变化的争论，商界、政府和民众领袖已经转而谈论应以何种形式征收碳排放税。消费者团体、非政府组织和沃尔玛等大企业也在迅速推动各家企业采取超越现有的基准要求的可持续发展措施。碳成本将导致产品、企业甚至行业的竞争力迁移。第二个趋势是，主要金融机构的倒下，以及横扫金融市场的金融衍生品危机使得更大范围的政府介入变得合理，监管机构将倾向更大社会干预的一侧。最后，发展中国家人口的日益城市化正在导致很多原材料的阶段性、反复性缺乏和波动。

这三项趋势意味着管理者必须重新评估其竞争地位、运作和资产组合：对资源的使用，经营的方法，对创新的投入，与合作伙伴和消费者的关系，以及与政府、社会和社团的互动，经营中的诸般环节都要面临重新思考。

碳成本将引发巨大的替代效应

    虽然2009年哥本哈根气候大会结果未尽如人意，但国际社会对于气候变化管理的推动广度和深度使得每个企业领导者相信，今后十年，碳密集产品的成本将是不可忽视的。

    到目前为止，二氧化碳在所有的价值链中都存在，几乎所有企业的生产流程、体系和产品价值主张都是建立在生产和排放二氧化碳不会产生额外成本的假设上的。通过对碳密集产品征收碳税将全面地颠覆这一假设，随之不可避免地影响到我们生产和消费的所有物品的经济性。

    碳密度对成本结构和消费需求的影响将根本性地改变众多行业和企业的结构性优势。

    在行业层面，碳成本问题对于那些替代品少的行业(比如电力供应)所产生的影响可能较小，而对于那些直接替代品较多的行业的影响可能非常重要。我们来看白炽灯行业的例子。与替代技术相比，白炽灯生产过程中的碳足迹并不一定更高，但它们在使用中的碳足迹确实比荧光灯或 LED灯高得多。因此，如果相关法律变化，零售商的相应行动以及消费者需求的巨大转变，白炽灯行业会发现自己已经濒临灭亡。

    除了改变整个行业的命运之外，碳成本还将改变具体企业的命运。根据生产流程、过去的技术选择以及对于低碳替代品的抵御能力，一个行业中的所有企业立刻被分为有利的和不利的两类。那些有远见并为碳排放成本做好准备的企业将比那些忽视了二氧化碳定价的风险和重要性的企业掌握更多优势。

    随着各种消费者团体对环境恶化问题的关注，也进一步推动了与二氧化碳有关的替代效应。这些消费者行为方面的变化反映出消费者对于透明度提出更高的要求，并且参考关于环境影响的信息(无论正确与否)来辅助他们的购买决策。

    这种消费者行为方面的变化将与碳排放税相结合，从根本上颠覆企业的成本结构，甚至削弱价值主张元素。其中尤其以高能耗产业和石化产业价值链参与者为甚，它们要时刻关注着是否有反向选择、替代材料或流程、终端或中间需求消失等状况发生。

    碳成本的普遍出现可能对于一些企业是好消息，对于另一些则意味着更大的风险、市场需求和成本的动荡。但是不管在什么行业中、生产什么产品，那些尽早采取主动、坚决的措施为未来变化做准备的企业，总是比那些仓促随意应对变化的企业拥有更多竞争优势。

政府机构干预增加

    应对当前经济剧变、避免其再度发生以及解决各种公共福利问题等方面的挑战，将促使美国以及其他国家出现更直接的政府干预。企业将面对一个比过去几十年更严格的监管环境。

    政府监管本身并不会损害公司利益。实际上，2008年开始的经济危机被归咎为债务证券化市场缺乏足够的监管措施和透明度。而监管部门一直不乏监管意愿，因此我们也很有理由相信短期内资本市场将从结构上收紧。

与此同时，那些积极采取措施弥补赤字、减轻债务负担的政府可能会求助于新一轮创造性的监管结构，借此寻求解决各种潜在的市场失误问题，同时努力提高效率和降低成本。这样的行为在很多方面早已很明显，例如，政府通过智能仪表和分时收费等方法来试图提高能源需求管理，或者政府在垃圾管理领域以对垃圾袋征税等办法来刺激消费者少产生成本高昂的填埋垃圾。

    受消费者和其他群体的推动，政府将继续要求企业申报更多信息以增加透明度，而企业为了满足政府提出的透明度要求必将产生遵从成本。所有这些因素都会使做投资决策的风险提高，同时也增加了在守法和经营环境方面的不确定性。

原材料匮乏推动市场进入稀缺定价阶段

    从1975年到2025年这50年间, 预计全球“城市人口”将增加500%以上。这一人口数在前25年里几乎增长了三倍，而且预计在之后25年里还将再翻一番。城市人口的大幅扩张(特别是在中国和印度等新兴经济体中的扩张)也给全球原材料供给带来了巨大压力。

    虽然经济衰退引起了全球消费锐减，但对石油、天然气、铁矿石、铜、水以及其他资源的需求将超过短期可获得的供给，并推动市场进入“稀缺定价”阶段。在这一阶段，价格超过了边际成本，所有价值都流向了生产商。

    无论作为供应方还是购买方，企业都必须了解稀缺定价技巧在未来的重要性。当运用稀缺定价时，供应方会根据下游买家的最高出价来定价，供应链中的上游企业获得了超高价值。在这种走势的供应曲线中，需求方面很小的变动都可能引起价格的剧烈波动，就像过去几十年中油价的涨跌那样。

    对下游买家来说，过高的、难以预测的原材料价格会促使它们更愿意投资于寻找或扩大那些能够缓解供应限制的替代材料或流程，帮助其重新获得在价值链中的利润。由于原材料价格的高企会推高最终产品价格，那些在替代品创新方面有所斩获的企业将获得更大回报。

    同时，不可忽视的还有原材料的缺乏也将使政府更愿意干预市场，解决价格跳涨、资源不足以及成本推动型通货膨胀压力所产生的社会和宏观经济影响。

新常态下的新战略

    在过去20年里，企业一直依赖运营效果来应对日益激烈的成本竞争。在新常态环境下，要想拉升利润，在技术、供应链配置和组合方面的明智战略选择将比卓越经营更重要。转变意义重大且无处不在，因此企业必须以前所未有的审慎细致对竞争力进行冷静分析和评估，包括资产组合、竞争地位、增长途径和创新机会。不愿接受市场、行业或产业中发生的重大结构性变化(例如碳排放定价对于商品运输成本和材料可替代性所产生的影响)，并预先对此做好准备的企业，将成为下一轮战略管理失误案例中的主角。

    由于企业必须在价值链中消化碳成本，产品和资产组合的价值将发生重要转移。企业需要回答一系列棘手的问题：

   A.公司是否应该因为其整体增长前景受到碳成本的严重影响而退出一个占据主导地位的产品品类?

   B.公司的某种产品比竞争对手的同类产品在碳面貌(carbon profile)上略差，那么该公司应该对这种产品的包装做怎样的调整?

   C.公司应该因为原材料价格、监管的变化或较为不利的碳面貌而改变其供应链、分销渠道或商业模式吗?

   在新常态中，产品品类的吸引力和该品类内单个产品的竞争力都将发生变化。在企业战略层面，企业可能会需要根据各品类中的碳密度和成本，重新考虑应如何在各品类中配置资本。例如，假设咖啡的碳密度比汽水更高，碳排放成本导致的价格提高和比较差的碳面貌使得一些消费者可能会放弃购买咖啡而选择汽水。对一家拥有多个产品品类的饮料企业来说，就可能需要重新配置资源。即使该公司在咖啡产品品类中曾占据领先地位，该公司也可能需要重新定位，减少对咖啡饮料业务的依赖。在这种情况下，那些在预测和估算碳排放税、监管和社会认可等方面拥有更强能力的企业自然比那些仅仅被动应对市场变化的企业更有优势。

    即便是在那些行业吸引力在新常态下有所提升的品类中，某家企业也可能会发现自己的产品组合与竞争对手相比处于劣势，也许是由于其产品的设计或包装的碳密度比较高，或者其原材料价格对于碳成本比较敏感，又或是因为它更容易受到某些政府相关规定的影响。

    另外一点不那么明显但却同样重要的是，企业可能需要认真地重新考虑其供应链的本质和营销配置。在过去30年中，企业已经发展出了更长更薄的供应链，将生产和后台活动放到了远离市场数千英里的地方。如果开始征收碳排放税，那么这种长而薄的供应链将不再是最优选择。有些公司可能会发现离自己所服务的市场更近的、较小的工厂至少在某些品类方面可能效果更好。同时，企业也可能需要对其营销体系进行简化和重新配置，使其不会因碳排放税和波动的能源价格遭受太大风险。

    简言之，新的碳排放税机制、更大的原材料价格波动，以及更严格的政府监管，将改变每家企业生产的每种产品的竞争力和吸引力，从而对其市场价值和竞争地位产生决定性的影响。

    随着品牌所有者和家得宝、沃尔玛这样的大型零售商将环保和合规的负担转嫁到上游，那些议价能力很低但原材料成本很高的企业(特别是那些处于价值链中间环节的企业)会不断感到成本和竞争压力的增大。

    品牌商可能会越来越多地要求材料供应商和生产工程师将重点从提供“尽可能价廉物美的产品”转向“碳足迹尽可能小的产品”。寻找碳高效的解决方案将是低碳社会“新的工业化”。增长和价值创造也会相应地从成本效率转向碳效率。因此，新常态世界会更重视在能源开发和利用、材料科学、工业流程、监管环境、融资机制、物流和生命周期管理方面的创新。那些已经在这些方面投入了时间和资源的企业，将成为其所在产品品类的进化决定者、新常态环境下的市场领军人物。

    卓越的商业战略往往需要管理不确定的条件，从古至今皆是如此。能以全面的、创造性的视角看待新常态，并从中找出有价值的线索：哪些新能力将变得不可或缺，市场行为将如何变化，经济基本面何去何从?具备这种前瞻力、智慧和毅力的企业无疑会成为新常态下的先锋。(由于篇幅所限，本刊略有删减)

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对红色征税

    二氧化碳在我们的生活中无处不在但又无形无状，因此也许大家很难想象，当二氧化碳被打上了价格标签的时候，企业的竞争地位将会受到怎样的影响。我们不妨举一个例子来说明：假设政府征收“红色税”，也就是对所有红色的产品征税，非红色的产品则不征税，商业世界将发生什么?

    一夕之间，以前成本相同的产品仅仅因为颜色不同而开始具有了不同的成本。一些红色的产品(比如草莓汁)比非红色的替代品(比如苹果汁)更贵了，一些家庭开始因为苹果汁的相对成本优势而选择后者。

如此相同的是，在一个碳成本绝非无足轻重的社会，高碳密度的玻璃饮料瓶的成本竞争力会越来越低于低碳密度的铝罐等替代品。

    碳成本对游戏规则的改写，在某些行业中甚至可能影响到品牌层面。回到红色税的例子，可口可乐公司会马上发现它将比其他非红色的竞争对手处于劣势，然后它会使用新颜色来消除这一劣势，这就可能需要大笔成本，用来喷涂车体、更换灌瓶厂和修改营销材料。此外，可口可乐也可能因为对其传统品牌想象进行如此大幅调整而产生一些战略成本。通过结构性地改变要素投入价格，红色税就可以使可口可乐在成本和战略方面出现不及百事的战略劣势。

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碳成本影响下的企业未来——对话摩立特集团全球执行合伙人罗伯特·鲁瑞

    《21世纪商业评论》(以下简称21CBR)：当二氧化碳免费这个假设正在消失，企业应该如何衡量各个环节错综复杂的碳成本对于自身运营产生的影响?

     鲁瑞：可以借助一些衡量的工具，比如被我们称作“生命周期分析”的工具。这个工具的特点在于企业需要计算从原材料的采用到最终成为垃圾的过程中每一环节的碳排放量。以百事公司“果缤纷”饮料为例。美国的橙子产地在中南部，而这款果汁的生产基地分布各地，他们最初以为碳排放主要源于将原料运往全美生产基地的运输过程结果计算后发现，全过程中，碳排放量最大的环节居然是橙子的种植环节，因为它需要消耗大量化肥，而生产化肥所产生的二氧化碳比运输和销售环节大概高出4到5倍。因此百事将降低碳足迹的焦点从原先认为的缩短运输距离，开始转向研究如何在种植橙子的过程中少用化肥上。

    21CBR：您认为碳成本将导致产品、企业甚至行业的竞争力迁移这一趋势，对于中国这类制造业为主的新兴经济体将产生什么样的影响?

    鲁瑞：我认为这一趋势将会对某些行业带来巨大的影响，尤其是低成本、低价格、高碳排放的产品的制造企业。如果对这些行业征收大额的碳排放税，它们中的一些会随之改变策略，生产会在全球各个区域展开。这将会影响到很多发展程度没有中国高的发展中国家，它们会开始从全球生产制造的重新布局中接手很多从中国转移过来的项目。虽然这会对中国很多行业带来致命的影响，但我认为这对中国不是坏事，中国将在设计、产品的附加值上有更多提升的机会。

    21CBR：中国的很多企业开始感受到碳成本的压力，并非像您文中所说的来自消费者团体，而是从上游传递过来的要求会推动它们有所改变，你如何评价这条压力传导的途径?

    鲁瑞：这是一种很有趣的现象。比如沃尔玛超市在环境保护问题上一直持有坚定的态度，在还没有相关的硬性政策出台的情况下，它在前不久宣布将在未来5年内减少2亿吨温室气体的排放量。目前沃尔玛在美国国民经济中占到大约12%的比重，所以产品制造商们无法忽视它的要求，这就意味着宝洁这样的快消品制造商、化工用品制造商、纸品制造商以及各种原料供应商都会受到推动。

    21CBR：对企业管理者而言，这些趋势意味着他们在决定未来中长期资源投放的时候，应该更加侧重向哪些业务或者职能部门进行倾斜?

    鲁瑞：我认为这取决于企业的短期计划和长期目标。在短期，人们需要加强对产品的碳足迹管理，重新调整资本和战略布局，决定哪些产品可以继续生产，但要遵从更严格的监管政策，哪些产品可以考虑逐渐退出市场，哪些产品要通过创新减少碳足迹。但就长期而言，我觉得核心还是要回归创新，因为对碳排放实现控制最重要的是要改进现有技术，在研发环节、产品设计环节、生产流程设计以及供应链等各环节实现创新。

    与此同时，企业也需要全新的市场策略来告诉消费者自己在减少碳足迹方面做出了怎样的努力。例如石油企业和化工企业也许可以通过技术创新降低碳排放，但由于行业本身的特质，它们所排放的温室气体终归要比其他行业多得多。所以如何做好市场策略，向消费者和社会传达该企业在减排方面所做的成绩和贡献，这是目前企业的市场人员和管理者面临的挑战。(本文由苏醒采访，吕方兴整理)