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渠道团队构建的七个关键问题（5）：

如何培养渠道团队的中坚力量——渠道经理？

5、如何培养渠道团队的中坚力量——渠道经理？

当我们初步搭建起一支渠道营销团队，那么接下来渠道发展工作中，最核心的一项工作之一就是培养渠道团队的中坚力量——渠道经理，对于渠道经理队伍的培养关乎到企业渠道拓展工作的成效，关乎到对渠道分销商的服务支撑力度。可以这样说，只要我们的渠道产品在策划定位上没有致命的漏洞，在渠道政策的设计上没有重大的缺陷，最终决定企业渠道制胜的关键就取决于是否拥有一支优秀的渠道经理队伍。

那么，如何培养渠道团队的中间力量——渠道经理？首先，入口还是要从“渠道经理”的概念入手，我们发现很多企业的营销做的不好，其实就是没有把一些营销的基本概念搞清楚，比如把推销等同于营销，把广告策划或整合营销传播当营销。事实上，我们发现很多企业的渠道团队做不上去，关键的一点在于从上到老板下到招聘的人力资源部门，都对什么是“渠道经理”、渠道经理所但当的职责以及他们应该具备什么样的基本素养都非常模糊，如此下去，自然也不可能“找对人”！没找对人，培养起来自然异常费力。那么，我们从如下四个问题来展开渠道经理的培养问题。

1】什么是渠道经理？

让我们先“Google”一下：

渠道经理是指通过合作伙伴（包括零售商、分销商和商业伙伴）这种销售渠道进行间接销售，并提供服务支持的管理者。这个职位是厂商和代理商联系的窗口，是引领多个合作伙伴的销售团队，并通过其发挥杠杆作用，间接与最终用户打交道，创造合作伙伴和公司“双赢”的人。

这个概念基本上概括了渠道经理身份和职责，但要深入理解渠道经理这个角色，我们还需要做进一步的深入了解，根据以前我所了解到对渠道经理认识的误区，我用我们市场工作中常见的四个较色来加以对比分析：

渠道经理≠销售经理

最常见的误区是认为渠道经理就是销售经理。当然，站在厂家的角度，不管是通过直销还是通过间接的分销渠道销售，渠道经理同样是一个销售的岗位。同样，站在渠道分销商的角度，他们希望厂家的渠道经理能帮助他们的销售团队提高销售水平，甚至能够帮助他们建设和完善销售体系和管理体系，这样渠道经理在合作伙伴心目中才更有价值。所以渠道经理应当掌握基本的销售原理和技巧，具有一定的销售经理的功力。从这两方面看，渠道经理和销售经理没有什么差异。但是，简单的把渠道经理等同于销售经理，却忽视了渠道经理的对于渠道建设、渠道分销商管理的功能。在传统的渠道管理体系中．企业并不重视对渠道过程的管理，销售经理的目标主要集中在总销量的短期目标上，对于影响长期发展的渠道建设往往会忽视。

可以这样说，一个优秀的渠道经理必定是一优秀的销售经理，但一个优秀的销售经理不一定是一个优秀的渠道经理。从对渠道经理的能力和岗位要求来说，渠道经理要远高于销售经理。

渠道经理≠客户经理

正如销售经理通常是由客户经理提拔而来，绝大多数的渠道经理是由客户经理“转”过来的，否则，往往难于胜任渠道管理的工作。那么，什么是“客户经理”?简单的理解是直接与客户打交道，并通过对客户服务的过程进一步销售公司产品的岗位。这在一些偏技术和服务性的行业尤为突出。比如IT服务、管理咨询、金融证券等行业，优秀的客户经理就是直销团队的中坚力量。在这样的行业中，对于渠道经理在服务能力和技术水平上必须具备一定的专业功底，能够协助渠道分销商解决一些终端客户的基本技术问题，能够协助渠道分销商进行关键的技术谈判工作，在必要的时候甚至能够扮演专家的较色，如通过为大客户定制复杂、专业的个性化解决方案。

因此渠道经理首先应该是一个好的客户经理，但一个好的客户经理并不意味着是一个好的渠道经理。作为渠道经理，工作重点和客户经理不同在于，无论是对于某种产品，某个地域，某个行业，渠道管理更注重销售的全局，而不是某一个具体的客户或局部的一个项目。

可以这样说，客户经理是一个关注于具体客户的销售执行岗位，而渠道经理是一个关注于渠道全局的管理岗位。

渠道经理≠市场经理

在中国企业的营销中，最难界定的是关于市场经理这个岗位，不同的企业对于这个岗位的定义和职权范围有天壤之别。

在一些外企里，其市场经理、市场总监的职权就很大，通常涵盖如下个方面：1、负责主导公司（或事业部）的3-5年长期战略规划和下年实施计划的制定。2、负责公司（或事业部）新产品的规划，监督检查产品定义、新品上市、产品退市等与产品生命周期管理有关的工作。3、负责公司（或事业部）业务模式的设计与营销团队的管理。4、负责销售渠道的规划，监督销售工具的开发以及销售队伍的支持和培训。因此，在这样以市场营销部为营销龙头的企业，市场经理的职权和管理范围要远大于渠道经理。市场部就是总参谋部，市场经理就是某一个事业部或某个市场的作战总策划、总指挥，而渠道经理就是执行公司市场战略战术的执行者。

但在绝大多数中国企业里是没有市场部的，即使有市场部，有市场经理或市场总监的岗位，但大多是做一些各种销售工具、促销工具、宣传材料的一些辅助工作，稍大一点企业的市场部会与外部的报纸、杂志、电视等媒体形成良好合作关系，便于本企业品牌的市场宣传及活动。因此，这样的市场部是从属于企业渠道销售部门的，市场经理更像一个为销售前线服务的后台文职人员。

从企业发展的理论上说，外企以市场营销为龙头来主导企业营销工作的做法更科学更合理，但现实是中国企业无论从营销的意识、市场营销高端人才的培养，都不可一蹴而就，更重要的是很多企业没有像外企那样雄厚的财力来建立一个建制完善、功能齐备的后台市场营销管理指挥机构。因此，中国更多的中小公司没有专门的市场营销部，面对某种产品，某个地域，某个行业，合理安排市场活动，如路演、研讨会、短训班和促销等等，所有这些功能也就成为渠道经理开拓市场、管理市场时的职责。而且即便有的企业有专门的市场部门，由于其往往注重公司整体品牌或促销活动的策划运作，涉及到某个具体的产品或具体的区域市场，甚至一个具体的代理商时，也需要渠道经理有针对性的再加以变化和引导。这就要求渠道经理既要着眼于近期销售业绩，又要有培育和扩展市场的长期打算。

所以，一个优秀的渠道经理必须具备像市场经理一样的全局观，充分了解公司产品和销售的中长期目标和策略，同时，又要具备市场经理的活动策划和实施的能力。                                                        

渠道经理≠产品经理

目前，在中国不少企业已经引入到产品经理管理体系，以专门负责某类新产品的研发、创新和销售管理。因此，对于渠道经理来说，产品经理可以理解为对某一个产品或某条产品线负责的总经理。而站在产品经理的角度，渠道经理就相当于某一类渠道的“总代理“，其负责的某一类产品要想达到理想的渠道销售结果，就必须通过渠道经理这样一个“总代理”来打通渠道营销体系。

渠道经理与产品经理具体差异体现在：

产品经理关注的是不同产品的发展全过程，其立足点是产品，承担的责任是创造最有价值的产品，虽然在产品营销规划中的渠道部分，体现了产品的渠道结构．即某产品应该进入哪一类渠道，具有策略性的方向和要求，但他只能负责一类产品的管理．而无法对其他产品的渠道规划负责，无法做到渠道管理的专业性和全局性；而渠道经理关注不同渠道的发展过程，立足点是渠道，承担的责任是使每类渠道的占有都根强势，他可以始终关注某类渠道的发展过程，从而做到非常专业的系统管理。他会根据不同产品的不同定位．将相应的产品纳入适当的渠道进行统一管理，与渠道成员和销售人员进行沟通，向他们提出统一的工作要求，并统一接收他们的信息反馈，这样就使得产品营销规划得以具体落实，渠道管理工作更加简单、专业和高效。

在实际操作中，渠道经理与产品经理的配合非常紧密，甚至会形成一种”你中有我，我中有你”的互补局面。站在渠道商的角度来看，渠道经理就是厂家的产品代表，是为他们提供新产品的平台。因此，渠道经理必须做到将所有适合本渠道销售的产品纳入进来，力争在所有的渠道网点中都能见到这些产品，这是渠道经理通过产品来增强渠道活力、渠道竞争力的有效手段，同时，也为自身的渠道业绩增长纳入一个新的潜在增长点。

2】渠道经理的职责是什么？

1、渠道目标管理：渠道经理的首要职责是完成公司规定的具体目标，如销量、铺货率、生动化等指标，并将其分解到各区域，引导和激励经销商和终端销售人员完成目标。

2．渠道开发管理：渠道经理要需要结合公司不同产品和具体业绩目标来对区域或行业市场进行渠道规划、招商、铺货等工作，通过对市场的合理布局来实现充分的渠道覆盖率。

3、渠道形象管理：渠道经理必须对关于产品陈列标准、客户服务沟通标准、形象维护标准等有关公司品牌形象建设内容对经销商和终端销售人员进行系统深入的培训和管理。

4．渠道价格管理：价格管理是维护市场、控制渠道冲突的关键，在日常管理中必须随时监控不同类型的经销商可能扰乱市场价格、引发渠道冲突的各种经营行为。

5．渠道冲突管理：渠道冲突的直接表现主要为窜货、降价、促销等形式，对于跨区域之间的渠道冲突．则必须通过渠道经理从宏观的角度子以统筹协调。

6．渠道信息管理：渠道经理必须建立起一套完善的信息管理体系，通过对过程的管理以掌握不同渠道商的发展动态和市场变化趋势，从而有效跟踪渠道目标的完成状况。

3】一个优秀的渠道经理应该具备哪些基本特征？

通过对渠道经理的概念和职责分析，我们会发现渠道经理通常兼具如下四个角色：

1、是公司渠道销售政策制定的建议者、执行者——一个销售“政策”的高级SALES

2、是公司渠道分销商的开发者、管理者——一个寻找“牧羊人”的猎人

3、是渠道商团队的引路者、支持者——一个战斗在一线的“指战员”

4、是市场信息的收集者、反馈者——一个嗅觉敏锐的“侦察兵”

可以这样说，一个渠道经理如能做到上述四种角色，就是一个合格的渠道经理，但从合格到优秀，渠道经理还需要进行如下四个角色的转换和进化：

1、一个成功的小老板：

在老板和经销商面前，渠道经理就是在老板与老板之间成功周旋的小老板，是在利益夹缝之间跳舞的人，跳得好，名利双收，跳不好，里外不是人。因此，一个优秀的渠道经理必须具备双赢的意识，懂得用利益的杠杠整合各方力量，以实现自己的商业价值。

2、一个专业的经纪人：

在公司产品之前，渠道经理就是一个经营某个品牌的专业经纪人，因此，一个优秀的渠道经理懂得帮助公司分析产品的品牌定位、改进产品的发展方向，懂得为公司选择合适的渠道，懂得为公司过滤影响公司发展的渠道战略决策。

3、一个敏锐的战略家：

在公司发展前景之前，渠道经理就是一个敏锐的战略家，能准确判断行业、公司的发展方向，因此，一个优秀的渠道经理能在顺应和把握趋势的前提下懂得艺术的处理各种分歧和矛盾，懂得清晰的定位好自己的角色以及规划好个人的职业发展方向。 

4、一个未来的总经理：

在个人职业发展之前，渠道经理就是未来的总经理，一个优秀的渠道经理+一个优秀的产品经理=一个优秀的CEO，因此，当一个渠道经理在经历了外部市场一线的淬炼后，再懂得产品的创新策划和运营管理过程后，就具备了成为一个优秀总经理的职业素养。