我们每个人，尤其是CEO本质上都是一个决策者。在很多时候，会受到各种干扰，甚至是内在的惯性思维，从而做出一些非常不明智的决策。

我们决策一般会受到以下三重干扰：

决策的三重干扰

· 受到时间和精神上的压力

· 信息过载

· 过多假设

很多时候突发的事件，比如疫情就会产生很紧急的复杂状况。面对复杂问题的时候，如何能够抵抗住时间和精神上的压力？快速根据有限的信息做决策，其实是一个很关键的问题。而且通常伴随复杂情况的还会有大量的杂乱信息，甚至很多虚假信息。在缺乏有效信息或者未能够验证信息正确与否的情况下，你所做出的决策，因为基于不正确的信息，通常也不会明智。所以信息收集上面临的各种难题是明智决策需要解决的。第三是很多时候因为情况复杂，比如现在的上海疫情，甚至连门都出不了，你可能很难收集到更全面的资讯。

很多时候我们会基于原先的经验或者假设去填补信息上的空白，但这些经验假设是否适用于当下这个情形是存疑的，这也会导致决策上的失误。所以我们需要突破对过去经验和惯性思维模式的依赖，让我们在决策时能够避免以上问题。换句话说我们其实需要梳理一下自我决策的过程。

任何决策过程包括三个步骤：

决策过程三步骤

· 收集信息

· 分析归纳信息

· 做出判断

很多时候突发的事件，比如疫情就会产生很紧急的复杂状况。面对复杂问题的时候，如何能够抵抗住时间和精神上的压力？快速根据有限的信息做决策，其实是一个很关键的问题。而且通常伴随复杂情况的还会有大量的杂乱信息，甚至很多虚假信息。在缺乏有效信息或者未能够验证信息正确与否的情况下，你所做出的决策，因为基于不正确的信息，通常也不会明智。所以信息收集上面临的各种难题是明智决策需要解决的。第三是很多时候因为情况复杂，比如现在的上海疫情，甚至连门都出不了，你可能很难收集到更全面的资讯。

明智决策三要素

要素1【决策回路】了解你的习惯性思维模式

要素2【决策标准】理解你的价值观

要素3【决策陷阱】了解你的情绪扳机

在复杂情形中做出明智决策有以上三个核心要素：

第一要素是了解你的习惯性的思维模式，或者叫做你的决策回路。这个步骤是为了帮助你更好地收集到完整客观的信息。同时在做判断时不容易受到过去经验论和惯性的影响。

第二要素是要清晰的理解你的价值观或者叫决策标准。这一点有助于在面临时间压力和信息不足时，依然能够做出符合个体或者组织长期利益的决策。

第三要素就是了解你情绪的扳机或者叫决策上会遇到的陷阱。这是为了帮助你对抗精神和情绪上的各种压力和刺激。做出让你不会后悔的判断。

第一要素

决策回路  /  惯性思维模式

其实人是有思考的路径依赖的。惯性思维模式通常比较隐蔽，但会严重影响一个人的决策质量。

我曾经的学员案例中，有一位学员由于过去业务的成功而导致惯性思维模式在面临新情况下做出了不恰当的判断。过去成功的思维模式换一个场景不一定管用，习惯性的业务推广模式反而会成为你最大的风险因素。在这种情况下，你可以考虑突破你的舒适区，看一下别人的思考模式。从不同的视角来对比，就可以更好克服由于过去的习惯而导致这些风险型的因素。我们看待经验的时候很容易犯经验主义，因为很多时候我们不会去分析过去成功经验之所以成功，背后的成立条件是什么？不区别条件去应用经验就会导致失败。我们看一下经验失灵的四个维度：

经验失灵的四个维度

· 主观上成立客观上不一定成立

· 经验论的非普遍性：在此处成立，在别处不成立

· 时间的不延续性：今天成立的，明天不一定成立

· 个人层面成立集体层面不成立。

很多人都是通过自己亲身经历的少数事件得出结论，但是样本会有很大的局限性。所以很多时候人需要很刻意的去学习多元化的思维方式。才能避免落入经验论的这样一个误区。

第二个导致经验论盛行的原因叫幸存者偏差。而且这个现象如果结合媒体报道会让经验论显现的比实际要更准确一点。按照过去经验做很成功的人，你可能就会看到他的成功。按照过去经验做不成功的人，你很少会听到对失败者的报道。所以很多时候大家会认为，过去经验就是有用的。显著的一个案例就是美国的道琼斯指数。道琼斯指数是个股票指数，是由纯粹的幸存者组成的，因为失败的公司和小公司绝大部分都是不会出现在股票指数里的，股票指数是只反映那些经营状况最好的公司。

所以我们总结一下惯性思维模式对决策的干扰。首先，它会让你做出基于过去成功而沿用相同方法的决策，但是在新的情况下就会失效，从而导致失败。第二，它会让你做出基于偏见信息的决策。很多时候人会带着一些固有的滤镜去收集信息，忽略掉原本很有价值的信息。举个例子，一个很常见的滤镜叫光环效应。有的人会因为你的某些身份而直接给你套一个滤镜。第三，惯性思维模式会让你做出单一视角的决策，从而忽略他人不一样的视角以及新的解决问题的方法和方式。

如何发掘自己的惯性思维模式

· 以人为镜

· 苏格拉底产婆疑问法

第一个方法叫以人为镜。你要用其他人来做自己的镜子，照见你自己的惯性思维模式和行为模式。因为通常人是会完全沉迷于自己世界的，你很难发现自己身上的这些模式。

但应用这个方法要注意几点。第一，你要找的人需要是一个善于倾听且善于分析归纳，而且愿意跟你讲真话的人。第二，不要找你自己已经具有信息偏见的人了。可能有一些你特别熟悉的人很早就跟你说过你身上的惯性模式。但你为什么没有纠正呢？因为你根本没有听进去。所以你再找类似的人，可能还是听不进去。

第二种方法叫做苏格拉底产婆疑问法。它其实是对苏格拉底解问法的一个简化版。不断的去追问自己每一个观点每条逻辑每个行为是基于什么样的条件才产生的。这些条件是否合理，之前积累下来的这些经验论和尝试背后支持条件又是什么？我们其实要培养的是一种自我审查的态度。并不是说常识都是错误的，而是要以一个谨慎的态度，时时刻刻对自然而然的习惯性行为和思考路径做出合理的质疑。

第二要素

决策标准  /  价值观

要清晰理解你的价值观。

很多人认为决策是理性做出的，但其实重要决策考验的是你的价值观，并不是你的理性。因为即便收集到同样的信息，人们可以理性地分析出不同的决策因素，但是最后给每个决策因素加上权重的是你内在的一个优先级，就是我们所谓的广义价值观了。

在我们这个自我突破的认知体系里，价值观可以分成广义价值观和窄义价值观两种。

传统定义的价值观更强调人们关于好坏得失善恶美丑这些具体价值的立场。

广义价值观是人们关于什么最重要的这样一个基本理论和观点，比如说对于我来说自由就是我排名最高的广义价值观，可能有的人会把公平排的很高，有的会把效率，有的会把家庭排的很高。你的广义价值观是你做复杂决策背后的这样一个标准。其实它很有可能是一个最佳标准，就是因为我们面临的所有困难，决策除了内在因素，还会有很多未知的外在因素，尤其是黑天鹅事件。通俗点来说，就是很多时候你最后得到的结果和是跟外在因素或者很多人称之为运势相关，而不是和你本身决策质量相关的。所以一方面我们没有必要过分夸大自己做决策的能力对于事件结果的影响，这样我们可以减轻不少精神上的压力。另一方面，如果意识到这一点，那我们也许就能定义什么叫做明智的决策。因为结果不是很可控，所以我会把名字定义为不让你自己后悔的决策。那换句话说你就要做出遵循你最核心广义价值观的选择，不然你就会很难受。

如果你能梳理清楚你的核心价值观，或者什么对你来说是最重要的时候，困难的决策会变得简单很多。

那怎么了解你的核心价值观呢？

有两种简单的方式，第一种是回顾过去所做的所有重要事件，看一下每件事情里，你决策最重要的考虑因素是什么？第二种叫用普世价值观反向验证。你可以对普世价值观列表中的要素一个个做分析，看哪些是你内在真正在意的东西。

第一要素

决策陷阱 /  情绪扳机

了解你情绪的扳机

所谓情绪扳机是指一些敏感的词语或者是语句会让你莫名其妙有情绪或者有过激的情绪。这种反应这种情绪是被这些敏感话语或者行为引起的，实际上和说这些话的人做这些话的事没什么关系。你之所以会起这么大情绪，是因为你过往的一些负面经历造成的。通常决策者会非常冷静，但是情绪扳机会打破你的冷静。这会严重干扰团队关系、决策质量和你的工作状态。

那么怎么打破呢？

如果你是会因为一些关键词而引起情绪的人，那你可以通过对外疏导自我的深度分析，找到情绪扳机的关键词，然后通过重新梳理，在这个关键词语被听到后，你的思维路径来解决原先会直接触发你负面情绪的情形。换句话说你要通过很多刻意的练习以及杜绝对自己道德评判来解决这个。

问答环节

Q1:您怎么去定义定义一个好的CEO呢？

首先第一个能力是他能够从不确定的情况下找到其中的确定性。我们先以不确定性来看它的四个维度。第一种，是在不确定性下做不确定性的决策，这个叫赌博。第二种，是在不确定下做确定性的决策，这个叫创新。第三种，是在确定性的情况下做出不确定性的决策，这个叫作死。第四种，是在确定性的情况下做出确定性的决策，这个叫管理。

如果我们是一个具有创新能力的CEO，那我们其实要掌握的是在不确定性的情况下能够找到确定性，并做出具有创新性的决定。第二个很重要的是这个CEO要有本质认知就是，他能够对这个产业和他所做的产品的中局和长期布局都有很好的认知。其次，他还要能够很清晰的知道什么是自己的长板，或者叫你公司的长板。意思是指就是你需要能够找到一个突破口。因为我们现在面临的是很大的不确定性，如果你在不确定性下做多重抉择，其实你就有多重的不确定性。但如果你能做好单点击穿的话，换句话说就是你要取得第一个有确定性的，首先可以击穿那个确定性，就是把你最擅长那个东西发挥到极致，那就可以找到你的优势竞争策略了。

Q2：疫情带来的不确定性，对于初创企业而言，

如何去梳理和破圈呢？

根据企业所处行业的不一样，其实它采取的策略也不一样。有的可能是采取更激进的增长策略。比如疫情的时候，很多短视频平台是爆发了。但对于另外一些行业，他现在要学会的就是断臂求生存了。所以我觉得它还得根据是利好还是利坏，来更好地采取策略。

Q3：普通人如何打破认知的局限？

我们刚刚不是说了两个方法嘛，一个叫以人为镜，还有个叫苏格拉底追问法。有时候你可以很深度的，不断去问自己，甚至很多时候你把一些所谓的目标做更具相化的拆解。

其实我们每个人都是普通人，但很多时候我们做的所谓的人生中重大的决策，职业决策，就业决策，创业决策，甚至是人生决策，有多少是真的为了自己，有多少全是活在别人的眼光里，别人的给你赋予的各种责任、期待，甚至你自己的限制性的信念里。你不断地去追问你想要的这些东西，它到底是为什么？

Q4：作为创业者，有哪些价值观相对而言是

比较容易，最终带来成功的？

因为每个人他对成功的定义是不一样的，有的人创业是为了完成社会价值，有的人创业是为了实现财富自由，有的人创业很坦率的说只是为了让那些看不起他的人看得起他。每个人的初心不一样，因此相应的价值观也会不一样。

Q5：请问如何判断情绪扳机是决策的陷阱

还是价值观的体现？

就是情绪扳机和价值观很多时候的差异是一线之差。完全取决于你是否在这个场合里会比普通人更加敏感。很多时候，我们假定的那种价值观都有可能是情绪扳机。举个例子，我之前教过地某学员，他说他最在意的一个价值观叫尊重。但你去看他跟别人的互动，你会发现通常人不会被冒犯到的话，在他听起来就是对他很大的冒犯。这种情况下帮他梳理结果发现他以前有过被人扫地出门的经历，是非常不愉快的经历。所以他就会尊重这个点上比一般人有更高的敏感度，这种情况下我们就会把它定义为情绪扳机。

Q6：创业多年后团队出现价值观的差异，从CEO

的角度给出些建议，如何去更好的管理团队情绪？

如果是一些底层价值观的差异，有些时候该走的人他还是得走，这反而对公司来说是一个更好的选择。但如果不是底层价值观已经出现了不可弥补的裂痕的话，我们要做的是溯源到最早这些情绪产生的那些事件，换句话说就是产生这些事件的当事方要坐下来就这些事件体现出来的，比如说沟通风格、决策风格、个人特质，甚至基础理念上的差异，做深入的探讨，然后彼此要获得一定的理解和谅解，才能修补这样一个已经破损的信任关系。

Q7：给从技术背景人员转型到创始人，你能给出

一些建议让他们跳出自己误区？

我见过一些专业技术人员变成CEO的第一个误区就是他的技术很好，然后他就会觉得一定有应用场景，然后就到处找应用场景。但就像我们刚刚说的真正好的CEO，他是首先看需求，是看到钉子以后根据这个钉子的形状去找到恰当的技术，或者是找到恰当的锤子去应用。这样的话，它的商业化路径就会顺利非常多，而不是反过来。

然后还有一个就是很多人他会更在意技术的卓越性，而非其应用的普遍性。就是他会更在意我做这个算法超级厉害，超级牛，但可能曲高和寡。可能你根本不需要这么厉害的算法或者你根本不需要组建一个这么庞大的算法团队。你只需要最简单的一个小应用，然后招很多商务人员或者是产品人员，然后把这个应用击穿，反而你能后续扩张的很快。

然后还有一个就是很多时候我见到一些专业性的技术人员他在理解非他专业领域上是有困难的。他不太能换位思考，他跟外部的一些沟通交流是有障碍的。可能是非常内向的一个沟通者，所以很多时候这种很内向的沟通方式会影响他的团队理解他的愿景、他对公司整体战略的思考。所以在某些方面这种对外的沟通表达能力，对战略和商业化深度思考的能力，以及一些本质的认知都是我觉得一个专业人员需要考虑在他成为一个合格CEO时要做的转型。

Q8：如果身边的创业伙伴们都是用惯性思维，

怎么样真的去破圈呢？

 

如果你身边伙伴有惯性思维和沟通问题，首先得反省，就是他对你是否有信息接受上的滤镜，就有些时候你说话他是听不进去的。如果是这种情况，那你可能要找能影响他的人来跟他说这些反而会比你去沟通更有用，有时候影响旁人比影响主角更有用，如果他对你没有滤镜，那我觉得你可以比较坦诚的辅佐，以案例去跟他沟通。