加载中…有效激励鼓舞团队士气【二】
(2010-06-29 00:36:44)
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赞美责任人领导者按摩服务胡应湘日本教育 |
分类： 职场兵法 |
□与员工共享成果
作为一名领导，应设法让你的员工分享你现有的成果，别忘了，分享是对员工的最大激励。谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。领导者这样，员工也如此。当领导者晋级加薪之时，别忘了为你打下江山的员工们，设法让他们也有所晋升，或得到一些奖励、保荐他们到更好的职位上，这才是对员工最大的关心。此可谓，己所欲，施于人。“一人升天，仙及鸡犬”，当你加官晋级时，同时也把你的成果与手下的员工分享，可以想像，员工会是何等的忠诚，这样的部门也必然是上下一心，齐心合力，动力十足，也就必然充满活力，效益不断上升。
举个例子，某公司公关部主管陈先生，由于近日在与日商谈判中，大杀了日本人的威风，压低了所要价格，使公司节省了几十万元，也为公司扬眉吐气，大长了志气。因此总经理决定为陈先生加薪一级，同时将给他提成10%。陈先生获得加薪，自然没忘和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的员工们，于是陈先生慷慨解囊，宴请诸员工，随后又请他们周末一起去度假。这样一来，陈先生不仅得到上司赏识，又倍得员工爱戴。其实宴请费用不多，却赢得了员工一片忠心，今后他们必然会卖力干活，那么下次再加薪晋级还会远吗？这就表明，让手下的员工分享你的成果，是对他们最大的激励，也是自己再创佳绩的基础。
因此，作为领导者要尽量做到：
(1)当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们。
一句忠心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会认为你不居功自傲，懂得体贴员工，无形中，对你的印象又加了十分，以后对你会更加关注。同时也使你的属下认为你待他恩重如山，因此必当犬马相报，不遗余力。
(2)在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬。
一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工厌弃，不愿再为你拼命效力。分享是对员工的最大激励。领导者一定要牢记此训，把成果与员工共享，争取更好的业绩。
其实，不要独享荣耀，说穿了就是不要威胁到别人的生存空间，因为你的荣耀会让别人变得暗淡，产生一种不安全感，而你表达出的感谢、与员工分享成果以及谦卑的性格正好让旁人吃下了一颗定心丸，人性就这么奇妙。
作为一名领导，如果习惯独享荣耀，那么，总有一天会独享苦果。
□用责任激发员工热情
在企业的运作过程中，不仅能力相同的人会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢？这里就有一个企业领导者、管理者对下属的责任激励的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情更为有效。因此，企业领导如果能恰到好处地运用责任激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。
相当多的企业领导只知道给下属交代责任，要求下属必须怎么做，却很少考虑自己应怎样赋予下属责任，怎样融激励于责任。这也是目前许多企业内部潜能难以开发，员工的创新力难以激发的一个极为重要的原因。
1．赋予下属责任，要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点
2．交代责任内容，要善于鼓舞士气，在明晰责任的过程中鼓足下属的勇气
企业中的每一个工作目标都是具体的，分解到每一个岗位、每一个责任人的责任也都是具体的。作为领导，在赋予下属责任的时候，一定要明晰责任的具体事项，认真交代清楚责任内容。有些领导在这个工作层面上的认识往往有偏差，总以为只要把工作任务布置下去，下属应该知道责任，没有必要对责任内容做过多的强调。结果是，一些下属往往因责任界限不清而草率了事，更谈不上从中受到什么激励了。因此，你应把下属应做的事尽可能地讲清说细，说明具体责任并给予下属相当的能力肯定和相应的执行权力，增添责任人履行责任的自信，从而鼓足工作者的勇气。同时，你还应向下属交代清楚实现不了工作目标所要承担的责任和需追究的后果，给责任人必要的压力，迫使责任人不断提升责任感。
3．陈述责任要点，要善于提升责任，以激发责任承担人的上进心
企业领导是否能够善用责任激励，一个重要的标志就是你在交代责任的过程中是否善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，增加谈话的严肃性，使对方感受到你话语的重要性，从而认真掂量其所担职责的分量。再比如，谈话中注意运用理性分析来提升责任感，深刻阐述责任人所负之责对组织、对全局的影响和意义，让对方产生深受信任和被你所器重的感觉。这里的关键是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你赋予他责任，最基本的就是要“信任”。信任既是对人价值的一种肯定，也是一种奖赏。责任人在得到充分信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感，从而迸发出更大的积极性和创造性。
作为领导，在分解工作目标，责任到岗到人之后，你的任务不仅是要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成“二次激励”的过程。
1．提供一个机会，在激励中检查下属的责任计划
在下属进入责任岗位之前，作为领导要善于引导下属围绕工作目标进行全面思考，让下属把准工作目标，明了所负责任的意义，理清工作的思路。可找其进行个别谈话，一方面了解责任人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，从而作出进一步的激励性引导，使其工作计划更趋完善；另一方面也可为你以后检查责任落实情况作进一步的思想准备。此外，还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，“言必信，行必果”，这种承诺对责任人本身来说，无疑就是一种巨大的自我激励。
2．施加一定压力，在鞭策中督促下属的责任进度
要明确告诉责任人，你会组织人员定期对其责任的落实情况和项目的进展情况进行必要的检查。你要注意的是：（1）要按预先所定的时间进行检查，以便责任人将总体目标分解为阶段性目标，并合理安排好阶段性工作；（2）检查工作要注意科学性，要运用定性与定量相结合的检查手段，确保检查结果的说服力；（3）要及时将检查结果与责任人进行沟通，使其对自己的工作做到心中有数，以便进一步安排好下步工作。这样做具有三大激励作用：一是可以通过对下属实施超前压力，使其从进入岗位之初就有一种将要接受检查的心理准备，心态上的紧迫感和责任感会使其时时处于激奋的状态，在这种激奋的状态下往往就能创造出“奇迹”。二是阶段性的责任检查可以使责任人因倍受压力而加大努力程度，及时扭转不利局面。三是如果检查结果优良，则会使责任人深受鼓舞，增添下一阶段工作“更上一层楼”的勇气。
3．授予一定权限，在关怀中激发下属的责任热情
责任与权力总是相伴而行的。你赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的领导，也一定是乐于并善于授权的领导。在这样的领导旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，再无其他选择。当你阶段性地检查工作的时候，如果查出下属在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导对下属的最大关怀莫过于工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解决问题时，就会使下属在体会备受关怀和温暖的同时，产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。
□关爱给员工无形的激励
行动胜过语言，对下属的关爱实际上就是以行动表达对下属的关怀，这种关怀、信任、支持应体现在员工的工作、生活以及家庭等各个方面。只要你时刻抱着关爱下属的信念，你就会发觉，一切都可能是你获得员工信赖和支持的途径。
1．信任促动员工上进
信任就是力量，员工在得到信任后便会产生荣誉感、增强责任心，而且，信任往往是相互的。在信任的基础上，特别是当领导所给予的信任与员工个人的兴趣、爱好相吻合时，员工工作起来会更有干劲。
如果你对员工是信任的，就要让他们知道。有两种方法可以表明你的信任，让你的手下更舒适、更充满自信地工作。一种是用语言表达出你的信任，只需要平实地告诉对方即可，无须过分地修饰。用“甜言蜜语”往往只会适得其反，削弱本来应有的效果。
另一种方法就是让员工担任某一职位、承担某一责任、授权给他们做某事。这样你对他的信任就不言自明，这些接受了重要任务的员工感觉会很好，因为只有对可信任的员工，公司才会赋予这种任务。
你的信任需要适时地表达出来，让你的员工体会并且相信，这样才能保证你的信任足以带动员工的热情，这样才能使他们积极地投入工作，努力为你打拼。“盲目信任”是愚蠢的，深入了解才是明智的，这就对领导者提出了更加严格的要求。
2．支持让员工再接再厉
支持员工可以使你得到员工更多的信任。在工作进程中，员工肯定会遇到多种多样的分歧或合作上的困难。在这种情况下，要支持员工，授权给他们，让他们有信心维护自己的立场，感觉你是支持他们的。
想要有效的支持员工，你首先应当了解他们都在做什么。作为领导者，你应该鼓励员工随时向你报告工作的进展以及可预见到的问题和困难，尽量让自己与他们一起工作并保证工作的适当性，要肯定其立场，鼓励其努力。只有了解了这些工作，你才能够在出现分歧时支持他们。
当然，如果一个人的立场是正确的，支持他就很容易，但是当一个人的立场是错误的，或者他们的主张并不是最佳解决方法时，在介入时，领导者就必须讲究策略。就如同父母教育孩子一样：首先告诉做了错事的孩子，你是爱他的，但是不赞同他的某个具体行为，这样的教育方法用在那些行为不当或立场错误的员工身上也同样有效。
总之，支持员工要区分不同的情况，巧妙运用某些策略，效果会更好。
3．关心员工就是关心企业
关心员工、解决员工的后顾之忧是调动员工积极性的重要方法。领导要善于摸情况，对于员工，尤其是生活较困难员工的个人、家庭情况要心中有数，时时给他们安慰、鼓励和帮助。特别是要把握几个重要时机，如员工出差了，你就要考虑是否要帮助安排好其家属子女的生活，必要的时候要派专人负责。员工或其家人生病了要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷。不要认为这些都是小事情，你可以不重视。
如果员工家庭遭受了不幸，领导者要予以救济缓解燃眉之急。在员工遇到灾难时，领导者不仅要自己关心施爱，而且还要发动大家给予帮助，解除员工后顾之忧。这样做不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染周围所有的人，有利于集体的团结。
譬如：日本的公司除了对员工们的衣食住行给予全面、周到的照顾之外，还负责他们的婚姻大事。许多日本公司的领导都认为帮助公司员工缔结良缘是自己责无旁贷的事情。
现在，不少日本青年，尤其是受过高等教育的年轻人都不愿过早地解决婚事，他们往往到30岁左右才开始通过媒人与异性朋友约会。男女双方正式约会时媒人也会参加，周末在一些豪华饭店里，往往会看到许多由男女双方和媒人组成的“三人小组”。不少规模不大的公司领导自己就常常充当媒人的角色，他们十分了解自己下属各方面的条件，通过各种关系为下属安排约会。有些公司的领导还不惜花费大量的时间“面试”一些本公司员工的约会对象，看看对方是否适合自己的下属，其高度负责的态度令下属颇为感动。
小公司如此，日本的一些大公司也同样对员工的生活予以周到的安排或帮助。在北美的高科技公司里，公司为其雇员在工作时提供免费的按摩服务已经成为越来越普遍的现象。加拿大北方电讯公司在安大略省的总部每星期四天提供按摩服务，所有的雇员都可以享受。按摩的费用包括在公司为雇员提供的福利待遇中。
设在加拿大不列颠哥伦比亚省的高科技公司BCT电讯公司在公司大楼内设立了健身中心，鼓励雇员健身，改良雇员的精神状态，从而提高了劳动效率，公司也获益匪浅。为了提高工作效率，私营的高科技公司常通过免费按摩、帮助员工处理一些生活琐事以及其他的福利待遇来吸引雇员，降低雇员的跳槽率。多伦多的加拿大SAS公司除了为雇员提供按摩服务外，还为雇员提供牙医并购买了医疗保险，此外，雇员每年还有500加元的保健费用。
这些措施虽然在一定程度上增加了公司的支出，但相对于在这种关爱下员工积极地投入工作所创造的效益，它只是微不足道的一部分。况且从长远的利益来看，关爱员工使员工更加信赖公司，更激发了员工对公司的深厚感情，员工也更愿意为公司服务。因此，关爱员工，以实际行动来表达你对员工的信赖、支持和关心，是使员工乐于为企业打拼的重要因素。
最后，需要提醒领导者注意的是，关怀鼓励非常重要，但与此同时，千万不要忽视坚持相关的制度条例。“胡萝卜”要与“大棒”同行，二者缺一不可。
对于一个企业来说，最为重要的财产是什么？不是资金，也不是厂房设备，而是拥有忠心耿耿、精诚团结、不惜为企业打拼的员工。所有的财富都是由人创造出来的。机器设备只有在人的运用之下才可能创造出“奇迹”。所以，想要成为一个成功的领导者，当我们越来越执迷于追求充足资金、先进设备的时候，千万不要忘记，你最大的财富是你的员工。而你最需要做的就是用真诚的情感打动他们，激励他们努力为你打拼。当这笔财富真正被你所利用的时候，成功就已经在向你招手了。
□赞美是无价的奖赏
你的太太也许身材臃肿肥胖，可是你告诉她，她的体态丰盈，是一种成熟的美，比苗条女郎更吸引你，也吸引别人，她对你一定会更加体贴。实际上，每个人都渴望得到赏识，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚入企业上进心强的小青年，还是升迁无望即将退休的老人。即使是每天都板着脸的人，赞美他时，他的面部肌肉也是放松的。人们普遍能接受赞美他优点的人。
美国年利润6亿美元的玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要--认可和赞美”。金钱可能是调动员工积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了员工的荣誉感、责任感、自尊心，他的价值得到了认可和重视，他们会更加努力地工作，赞美的“成本”十分“低廉”，它不但是一种最好的，而且是花费最少收益最大的管理技巧。
知道了赞美的巨大力量，你就不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美员工。只要发现工作突出的员工，可以不失时机地给予赞美，不见得非是惊天动地的大事。如秘书小姐起草的报告、文件书写得非常潇洒漂亮，可以赞美她心灵手巧；看见车工师傅磨的车刀非常锋利，可以赞美他技巧超群；看见锅炉工拾煤渣，可以赞美他的勤俭作风；对提批评意见的员工，即使提的不正确，也可以赞美他对公司的责任感。如果你留心，就会发现人们不少优点，都值得赞美。
赞美时要注意，要以非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。一位外国企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋。我会冲进大厅，让所有其他员工都看这个人的成果，并且告诉他们这件工作的杰出之处。”他的用意不只是告诉大家如何把工作做好，同时也想说明要想获得赞美只有把工作做好，给大家一个好的导向。很多企业专门开表彰会，也是起导向作用。
另外，赞美要注意真诚和客观。要发自内心地赞美，语言、表情要严肃认真，不能给人造成虚假做作的感觉。也不能漫不经心，一边看报、喝茶，一边说几句赞美的话，那样恐怕员工以为是讽刺他或敷衍他。赞美本身虽是好意，但不着边际、不痛不痒的赞美不会产生积极的效果。只有员工应该得到赞美的时候才赞美，员工心中才会感到无限的喜悦。当事人认为自己不值得赞美而被赞美时，是不会产生激励作用的。
有些领导以为赞美员工会使他们自我陶醉、变得懒惰、不求上进，这是多余的担心，还是大胆赞美吧！
□真爱无价的激励方式
如何使你团队的成员有一种真正的归宿感呢？
1．困难时伸给他们一只手
1930年7月，日本政府采取了紧缩政策。财经界一天比一天萎缩，不景气的征兆更加明显。报纸每天都报道各工厂缩小或关闭的消息，员工减薪及解雇，产生了很多劳资纠纷。财经界的不稳定，带来了社会不安，情况愈来愈严重。
松下电器也和其他产品一样，销售额剧减。
为了应付销售额减少一半的危机，生产量也只好随着减少一半。不巧的是，在这个关键时刻，当领导的松下又生病住院了。替松下看管工厂的是井植和武久，尽心尽力花了很多心思去思考如何解决这个问题，最后得出的结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半员工。当松下听到这个结论时，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。松下告诉他们：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂工作时间减为半天，但员工的薪金全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。照这种方法行事，可以获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有’以工厂为家‘的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
这个想法和作风，对松下电器全体员工而言，是一种难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的最好机会。松下电器“任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功”的强有力的企业理念，就是在此时培育出来的。“众人拾柴火焰高”，集体的力量是无穷的，全体员工的共同努力是企业摆脱困境，走向成功的最大保障。
2．不轻易解雇他们
成功的华人企业家一般都不赞成用解雇员工的办法来渡过企业危机，也不会轻易解雇一个为公司服务多年的雇员。胡应湘是一个典型的例子。1974年，地产建筑业大萧条，建筑工人大量失业，建筑师们也无事可做。各家建筑设计事务所纷纷辞退职员。但胡应湘却对工程师们说：“现在是困难时期，请大家原谅我不能加薪了。愿意另谋高就的，我不阻拦；没有更好的地方可去的，全部留下来，大家同舟共济，渡过难关。”建筑师们十分感激，认为领导虽在工作上严厉，但关键时刻，他善良、富有人情味的一面完全地显现出来了。日后，这支忠心耿耿、实力雄厚的设计队伍，成为胡应湘事业发展的一支主力军。胡应湘认为，一个企业培养一个人很难，丢掉一个人却很容易。因此，他极力提倡“为企业终身服务”的思想，经常鼓励员工“要像一家人一样，为企业奋斗终身。”如有对工作不尽职的员工，他俨然是一位家长，责之甚严，但慈爱之心表露无疑，如果有员工要求辞职，他会反省自己，诚心挽留。
为了保证高级职员的稳定性，许多华人企业家，比如蔡万霖，拿出公司的股份分给那些对公司的发展作出过突出贡献的中高级管理人员，使他们成为公司的股东。
3．培养员工的主人翁精神
如何在公司内部培育这种精神呢？
(1)宽松政策由领导者来制定，详细的程序由员工来决定。
(2)培养人人都是“主管”的感觉。
(3)从小事上让员工感觉到自己是“自豪的主人”。
(4)温暖的大家庭。
□激励要及时适度
激励的物质基础和思想基础，是人们的利益取向和生理、心理特点。人们的一切行为都是为了追求某种有利、或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之相适应的喜好和厌恶情绪。激励就是为了诱导人们共同的喜好和厌恶趋向，促进事业的发展，推动社会的前进。当然，这种趋向，不同的人们各有不同；诱导这种趋向的方式和做法，不同的人们也各不相同。但有一点是相同的，就是及时和适度。激励如果不及时、不适度，不仅会失信于民，挫伤积极性，而且还可能造成混乱，产生怨恨，取得完全相反的效果。因此，及时适度也是正确实施激励的一条重要原则。
做到及时适度就应对这一词语有深刻的理解。及时适度应分开理解。如何理解及时呢？
激励及时的核心是一个“快”字。古人提倡“赏不愈时”、“罚不迁列”(见《司马迁·天子之义》)。意思是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后才去执行。激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益和做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动的效应，才能赏立信、罚立威。商鞅变法，为了使新法执行取信于民，表示按法赏罚的及时性和坚决性，立木柱城南，宣告谁将木柱搬到城北赏50金，有人这样做了，50金的赏赐立即兑现，在人们心中产生了赏信罚必的效果，新法畅行，秦国大治。可以说秦始皇后来能够统一六国，造就一代霸业，与商鞅变法的功劳是分不开的，商鞅变法为秦国的强盛立下了不朽的功业。变法在那个时代谈何容易，贵族阻拦，百姓无意，如何才能调动百姓，激发他们支持变法的热情呢？重赏固然重要，但遥遥无期的许诺就有可能成为空诺，为了起到立竿见影的效果，商鞅采取了及时激励的原则，果然取得人民的信任和支持，开创了一代伟业。
国家如此，军队激励更要及时。田穰苴被齐王委任司马前是一介穷儒，地位低下，军队中既有轻视之心，也有纪律松弛之状。领军时齐王派其亲信监军，监军依仗宠信迟到，违犯了军纪，田穰苴立即按纪斩首，这不仅立了威，而且肃了纪，军威大振，攻无不克。这都说明激励只有及时才能取得应有的效果。如果拖拖沓沓，时过境迁，势必威信不立，军纪不行，人心离散，队伍解体。
再看一下企业，现代企业提倡团队作战，这与军队有点类似，因而企业及时激励对于获取员工的信任和支持，提高绩效也是大有裨益的。激励及时，还应适势。及时不仅是适应个人心理和调动大家积极性的需要，也是形势的需要。如打仗时遇到障碍，敌人围困重重，士气不振，败象已露，如果对英勇杀敌者及时奖励，士气受到鼓舞，人人仿效，以一当十，以十当百，就有可能转败为胜。又如，整顿治安，在各种罪犯嚣张之时，对少数罪大恶极者及时从重从快惩办，可起到震慑作用，尽快把罪犯气焰压下去。邪气下降，正气上升，治安形势才能迅速好转。这种针对形势及时使用激励的手段，可以起到克服时弊，扭转局面，巩固和发展形势的作用。
及时激励并非单纯求快，它主要体现一种雷厉风行的作用和精神，而并不能机械地理解成不差时日的时限。及时的前提在于激励的正确、明确和准确。如果激励事实失误、性质不准，及时不仅毫无意义，而且可能带来不良后果。一般说来，“赏不愈时”执行起来副作用较小，即使赏得不准，容易纠正，也不会造成严重后果，而“罚不迁列”一旦出错，则后果严重，有时甚至造成无法挽回的损失，如杀错了人，不可能起死回生。因此，激励执行及时的原则，并非为快而快，必须严格控制在实事求是和慎重衡量的前提之下。
及时和适度是互相联系、相辅相成的适度原则的核心，是激励和功罪相一致。励大于功或小于功，罚大于罪或小于罪都是不可取的。只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。
凡事都有一个度的问题，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。激励适度原则主要应注意以下六点：一是不能无功而赏，无罪而罚。二是不能功大而小赏，罪大而小罚。三是不能功小而大赏，罪小而大罚。四是激励的数量不宜太多，也不宜太少。五是不能赏罪罚功。六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械地进行赏罚。
激励始终与奖励和惩罚联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能变。但如何掌握适度原则，就涉及领导者和领导者的艺术问题了。有的领导深谙奖惩之道，员工在他的领导下，意气风发，斗志昂扬，试问这样的企业怎么能不所向披靡呢？
如何掌握适度原则，也许我们可以从古代的贤君名将身上得到启发。
古人云：机不可失，时不我待，敏锐地觉察和巧妙地运用“时机”，果断从事，往往可以收到事半功倍之效；反之就会贻误大事，甚至酿成祸端。这一点在军事活动中表现得尤为明显。孙子兵法中就有“兵之情主速，乘人之不及”之说，这种兵贵神速的理论，至今仍被奉为圣典。不仅如此，在人类的高层次精神活动中，同样存在着某种“时机”，比如宋代大文豪苏东坡的著名诗句“作诗火急追之捕，情景一失永难摹”，就十分生动地描绘了文学创作中的“时机”现象。既然诸多社会活动中都存在一个时机问题，那么，激励也不会例外。
我们如此再三强调激励的及时原则，是因为激励的“时机”在具体把握上，是要与员工的获奖欲望最强烈的阶段相吻合，这样才能获得最佳的激励效益。从激励的奖励方面来说，美国名将马歇尔认为，对在战斗中表现突出的部队，应予以迅速表彰。他指示说，嘉奖可立即办好，向新闻界宣布；文书工作可随后办理。因为要求填写各种报表造成的时间延误，会使激励的价值减到最低限度。那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往使奖励本有的激励作用随时机的贻误而丧失，造成奖励走过场的结局。
企业是讲效益的，是追求效益最大化的，而人的业绩的最大化，本身就是企业效益最大化的基础。因而，领导者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。这就需要领导者熟悉时机所具有的几个特点，以便能够随时随地识别并加以运用。一是时机具有隐蔽性。员工不可能把自己的全部欲求都暴露出来，往往会加以隐蔽，通过曲折途径和复杂多变的心理活动，反映到语言、行为、表情上，并为人所觉察。所以，要求领导者学会察言观色，洞察员工的心理。二是时机具有短暂性。人们的欲望，不是持久不变的，它必然随着人们需求的变更，社会价值观念的变化而改变。三是时机具有变易性。这一点与短时性有相通之处。比如，一个人在某一时期对物质奖励更为重视，当其家庭经济条件有了较大改善后，他的需要就会更多地转向精神即荣誉奖励。
根据时机的三个特点，领导者可以较为轻松和较为准确地把握好及时激励原则。但无论是及时原则，还是适度原则，领导者应辩证地加以统一，及时不适度，激励效果不会好，而适度不及时，激励失去应有的意义。因而，一个好的领导者应是运用及时和适度激励原则的高手。企业的领导者可以通过不断的实践，来把握及时适度的原则，从而提高领导能力，为企业创造更多的业绩作出贡献。
□特殊激励技巧的运用
激励手段因人而异，激励方式的选择也有一定的环境，有时候常规激励手段不能生效时采用特殊激励技巧也能取得好的效果。
1．金钱
当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资(按一定质量水平生产的件数所取得的报酬)或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或因作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，金钱往往有比金钱本身更多的价值，它也可能意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数经理人倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位，而行为科学家则更倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都是不正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，经理人则应当记住下面几件事。
第一，金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，显然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一套小住房和一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满足。即使在这些方面，我们也不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么重要。
第二，在大多数工商业和其他企、事业单位中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不是主要的激励因素；各种公司在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，从而达到吸引和挽留他们员工的目的。
第三，由于采取了确保一个公司内部各类主管人员薪金适当平衡的做法，金钱作为一种激励因素，往往多少有点减弱。
第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业中的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金也必须能反映出他们个人的工作业绩。否则公司即使支付了奖金，对员工也不会有很大的激励。要保证金钱作为完成任务的报酬和奖励，就要尽可能根据业绩进行报偿。
金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多公司增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有达到激励这些接受者的程度。如果达不到足以使人感觉有相当大的差距，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。
2．参与
作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是员工参与管理。这一方法日益得到人们的认可和运用，因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为公司的成功获得有价值的知识。
参与能满足归属感的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励员工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们自己的职责。虽然他们鼓励下属人员参与一些对以后能有帮助的事情，虽然他们仔细地听取了下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞乏味的上级产生尊敬。
3．工作生活的质量
一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量的理论仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，在美国、英国等一些国家已经成立了许多工作生活的质量中心。
工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有前景的方法，特别在美国和欧洲更是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生产率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也颇有吸引力，因为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。
无疑，工作生活的质量具有相当可观的效益，所以传播得十分迅速，尤其在一些较大的公司更是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特--甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，这也就不足为奇了。
作为一名领导，应设法让你的员工分享你现有的成果，别忘了，分享是对员工的最大激励。谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。领导者这样，员工也如此。当领导者晋级加薪之时，别忘了为你打下江山的员工们，设法让他们也有所晋升，或得到一些奖励、保荐他们到更好的职位上，这才是对员工最大的关心。此可谓，己所欲，施于人。“一人升天，仙及鸡犬”，当你加官晋级时，同时也把你的成果与手下的员工分享，可以想像，员工会是何等的忠诚，这样的部门也必然是上下一心，齐心合力，动力十足，也就必然充满活力，效益不断上升。
举个例子，某公司公关部主管陈先生，由于近日在与日商谈判中，大杀了日本人的威风，压低了所要价格，使公司节省了几十万元，也为公司扬眉吐气，大长了志气。因此总经理决定为陈先生加薪一级，同时将给他提成10%。陈先生获得加薪，自然没忘和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的员工们，于是陈先生慷慨解囊，宴请诸员工，随后又请他们周末一起去度假。这样一来，陈先生不仅得到上司赏识，又倍得员工爱戴。其实宴请费用不多，却赢得了员工一片忠心，今后他们必然会卖力干活，那么下次再加薪晋级还会远吗？这就表明，让手下的员工分享你的成果，是对他们最大的激励，也是自己再创佳绩的基础。
因此，作为领导者要尽量做到：
(1)当上司表扬时，不忘举荐手下员工之中的有功之臣，在上司面前赞扬他们。
一句忠心的赞扬，不仅使上司感觉到本公司英才比比皆是，也会认为你不居功自傲，懂得体贴员工，无形中，对你的印象又加了十分，以后对你会更加关注。同时也使你的属下认为你待他恩重如山，因此必当犬马相报，不遗余力。
(2)在员工面前，一定要谨慎谦虚，不可张扬。
一旦有成绩便居功自傲，必然会被员工厌弃，不愿再为你拼命效力。分享是对员工的最大激励。领导者一定要牢记此训，把成果与员工共享，争取更好的业绩。
其实，不要独享荣耀，说穿了就是不要威胁到别人的生存空间，因为你的荣耀会让别人变得暗淡，产生一种不安全感，而你表达出的感谢、与员工分享成果以及谦卑的性格正好让旁人吃下了一颗定心丸，人性就这么奇妙。
作为一名领导，如果习惯独享荣耀，那么，总有一天会独享苦果。
□用责任激发员工热情
在企业的运作过程中，不仅能力相同的人会做出不同的成绩，而且能力差的人往往还可能比能力强的人工作得更好。为什么呢？这里就有一个企业领导者、管理者对下属的责任激励的问题。行为科学告诉我们，一个人的工作业绩不仅取决于他的工作能力，而且要看他的工作动机被激发的程度。在诸多的激励举措中，责任激励对激发人的工作热情更为有效。因此，企业领导如果能恰到好处地运用责任激励艺术，往往就会收到意想不到的激励效果。
相当多的企业领导只知道给下属交代责任，要求下属必须怎么做，却很少考虑自己应怎样赋予下属责任，怎样融激励于责任。这也是目前许多企业内部潜能难以开发，员工的创新力难以激发的一个极为重要的原因。
1．赋予下属责任，要善于把握时机，把交代责任作为实施责任激励的起点
2．交代责任内容，要善于鼓舞士气，在明晰责任的过程中鼓足下属的勇气
企业中的每一个工作目标都是具体的，分解到每一个岗位、每一个责任人的责任也都是具体的。作为领导，在赋予下属责任的时候，一定要明晰责任的具体事项，认真交代清楚责任内容。有些领导在这个工作层面上的认识往往有偏差，总以为只要把工作任务布置下去，下属应该知道责任，没有必要对责任内容做过多的强调。结果是，一些下属往往因责任界限不清而草率了事，更谈不上从中受到什么激励了。因此，你应把下属应做的事尽可能地讲清说细，说明具体责任并给予下属相当的能力肯定和相应的执行权力，增添责任人履行责任的自信，从而鼓足工作者的勇气。同时，你还应向下属交代清楚实现不了工作目标所要承担的责任和需追究的后果，给责任人必要的压力，迫使责任人不断提升责任感。
3．陈述责任要点，要善于提升责任，以激发责任承担人的上进心
企业领导是否能够善用责任激励，一个重要的标志就是你在交代责任的过程中是否善于运用语言的艺术性，适当地提升责任。比如，有意识地放慢说话的速度，运用气平声沉的谈话语气提升责任，增加谈话的严肃性，使对方感受到你话语的重要性，从而认真掂量其所担职责的分量。再比如，谈话中注意运用理性分析来提升责任感，深刻阐述责任人所负之责对组织、对全局的影响和意义，让对方产生深受信任和被你所器重的感觉。这里的关键是“信任”，“用人不疑，疑人不用”，既然你赋予他责任，最基本的就是要“信任”。信任既是对人价值的一种肯定，也是一种奖赏。责任人在得到充分信任后，便会产生荣誉感，激发责任感，增强事业感，从而迸发出更大的积极性和创造性。
作为领导，在分解工作目标，责任到岗到人之后，你的任务不仅是要有步骤、有目的地检查责任的落实情况，还要善于把检查、督促的过程变成“二次激励”的过程。
1．提供一个机会，在激励中检查下属的责任计划
在下属进入责任岗位之前，作为领导要善于引导下属围绕工作目标进行全面思考，让下属把准工作目标，明了所负责任的意义，理清工作的思路。可找其进行个别谈话，一方面了解责任人对责任的理解程度、对承担该责任的真实态度以及基本的工作思路，以便及时发现问题，从而作出进一步的激励性引导，使其工作计划更趋完善；另一方面也可为你以后检查责任落实情况作进一步的思想准备。此外，还可以召开一定范围的誓师动员大会，为责任人提供一个表态发言的机会，在促使其提高认识、理清思路的基础上当众作出承诺，“言必信，行必果”，这种承诺对责任人本身来说，无疑就是一种巨大的自我激励。
2．施加一定压力，在鞭策中督促下属的责任进度
要明确告诉责任人，你会组织人员定期对其责任的落实情况和项目的进展情况进行必要的检查。你要注意的是：（1）要按预先所定的时间进行检查，以便责任人将总体目标分解为阶段性目标，并合理安排好阶段性工作；（2）检查工作要注意科学性，要运用定性与定量相结合的检查手段，确保检查结果的说服力；（3）要及时将检查结果与责任人进行沟通，使其对自己的工作做到心中有数，以便进一步安排好下步工作。这样做具有三大激励作用：一是可以通过对下属实施超前压力，使其从进入岗位之初就有一种将要接受检查的心理准备，心态上的紧迫感和责任感会使其时时处于激奋的状态，在这种激奋的状态下往往就能创造出“奇迹”。二是阶段性的责任检查可以使责任人因倍受压力而加大努力程度，及时扭转不利局面。三是如果检查结果优良，则会使责任人深受鼓舞，增添下一阶段工作“更上一层楼”的勇气。
3．授予一定权限，在关怀中激发下属的责任热情
责任与权力总是相伴而行的。你赋予下属责任的过程，其实也是授予下属权力的过程。一个善于分解责任的领导，也一定是乐于并善于授权的领导。在这样的领导旗下，人人都有参与企业各种事务的机会，都有自己的用武之地。对于已经被赋予责任的下属来说，承担责任本身就是一种挑战，尤其是处于均等的竞争氛围里，担负责任唯有奋发向上，再无其他选择。当你阶段性地检查工作的时候，如果查出下属在岗位中存在某些问题，除非是渎职所致，一般不要急于追究责任，应本着引导的原则，耐心帮助下属找出存在问题的原因和解决问题的办法。领导对下属的最大关怀莫过于工作上的支持，这种支持所带来的激励远远超过其他的关怀。当领导帮助下属解决问题时，就会使下属在体会备受关怀和温暖的同时，产生强烈的自愧感。由此会激发下属产生“不干出个样子无颜面对江东父老”的信心，从而焕发出高昂的责任热情。
□关爱给员工无形的激励
行动胜过语言，对下属的关爱实际上就是以行动表达对下属的关怀，这种关怀、信任、支持应体现在员工的工作、生活以及家庭等各个方面。只要你时刻抱着关爱下属的信念，你就会发觉，一切都可能是你获得员工信赖和支持的途径。
1．信任促动员工上进
信任就是力量，员工在得到信任后便会产生荣誉感、增强责任心，而且，信任往往是相互的。在信任的基础上，特别是当领导所给予的信任与员工个人的兴趣、爱好相吻合时，员工工作起来会更有干劲。
如果你对员工是信任的，就要让他们知道。有两种方法可以表明你的信任，让你的手下更舒适、更充满自信地工作。一种是用语言表达出你的信任，只需要平实地告诉对方即可，无须过分地修饰。用“甜言蜜语”往往只会适得其反，削弱本来应有的效果。
另一种方法就是让员工担任某一职位、承担某一责任、授权给他们做某事。这样你对他的信任就不言自明，这些接受了重要任务的员工感觉会很好，因为只有对可信任的员工，公司才会赋予这种任务。
你的信任需要适时地表达出来，让你的员工体会并且相信，这样才能保证你的信任足以带动员工的热情，这样才能使他们积极地投入工作，努力为你打拼。“盲目信任”是愚蠢的，深入了解才是明智的，这就对领导者提出了更加严格的要求。
2．支持让员工再接再厉
支持员工可以使你得到员工更多的信任。在工作进程中，员工肯定会遇到多种多样的分歧或合作上的困难。在这种情况下，要支持员工，授权给他们，让他们有信心维护自己的立场，感觉你是支持他们的。
想要有效的支持员工，你首先应当了解他们都在做什么。作为领导者，你应该鼓励员工随时向你报告工作的进展以及可预见到的问题和困难，尽量让自己与他们一起工作并保证工作的适当性，要肯定其立场，鼓励其努力。只有了解了这些工作，你才能够在出现分歧时支持他们。
当然，如果一个人的立场是正确的，支持他就很容易，但是当一个人的立场是错误的，或者他们的主张并不是最佳解决方法时，在介入时，领导者就必须讲究策略。就如同父母教育孩子一样：首先告诉做了错事的孩子，你是爱他的，但是不赞同他的某个具体行为，这样的教育方法用在那些行为不当或立场错误的员工身上也同样有效。
总之，支持员工要区分不同的情况，巧妙运用某些策略，效果会更好。
3．关心员工就是关心企业
关心员工、解决员工的后顾之忧是调动员工积极性的重要方法。领导要善于摸情况，对于员工，尤其是生活较困难员工的个人、家庭情况要心中有数，时时给他们安慰、鼓励和帮助。特别是要把握几个重要时机，如员工出差了，你就要考虑是否要帮助安排好其家属子女的生活，必要的时候要派专人负责。员工或其家人生病了要及时探望、批假或适当减轻其工作负荷。不要认为这些都是小事情，你可以不重视。
如果员工家庭遭受了不幸，领导者要予以救济缓解燃眉之急。在员工遇到灾难时，领导者不仅要自己关心施爱，而且还要发动大家给予帮助，解除员工后顾之忧。这样做不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染周围所有的人，有利于集体的团结。
譬如：日本的公司除了对员工们的衣食住行给予全面、周到的照顾之外，还负责他们的婚姻大事。许多日本公司的领导都认为帮助公司员工缔结良缘是自己责无旁贷的事情。
现在，不少日本青年，尤其是受过高等教育的年轻人都不愿过早地解决婚事，他们往往到30岁左右才开始通过媒人与异性朋友约会。男女双方正式约会时媒人也会参加，周末在一些豪华饭店里，往往会看到许多由男女双方和媒人组成的“三人小组”。不少规模不大的公司领导自己就常常充当媒人的角色，他们十分了解自己下属各方面的条件，通过各种关系为下属安排约会。有些公司的领导还不惜花费大量的时间“面试”一些本公司员工的约会对象，看看对方是否适合自己的下属，其高度负责的态度令下属颇为感动。
小公司如此，日本的一些大公司也同样对员工的生活予以周到的安排或帮助。在北美的高科技公司里，公司为其雇员在工作时提供免费的按摩服务已经成为越来越普遍的现象。加拿大北方电讯公司在安大略省的总部每星期四天提供按摩服务，所有的雇员都可以享受。按摩的费用包括在公司为雇员提供的福利待遇中。
设在加拿大不列颠哥伦比亚省的高科技公司BCT电讯公司在公司大楼内设立了健身中心，鼓励雇员健身，改良雇员的精神状态，从而提高了劳动效率，公司也获益匪浅。为了提高工作效率，私营的高科技公司常通过免费按摩、帮助员工处理一些生活琐事以及其他的福利待遇来吸引雇员，降低雇员的跳槽率。多伦多的加拿大SAS公司除了为雇员提供按摩服务外，还为雇员提供牙医并购买了医疗保险，此外，雇员每年还有500加元的保健费用。
这些措施虽然在一定程度上增加了公司的支出，但相对于在这种关爱下员工积极地投入工作所创造的效益，它只是微不足道的一部分。况且从长远的利益来看，关爱员工使员工更加信赖公司，更激发了员工对公司的深厚感情，员工也更愿意为公司服务。因此，关爱员工，以实际行动来表达你对员工的信赖、支持和关心，是使员工乐于为企业打拼的重要因素。
最后，需要提醒领导者注意的是，关怀鼓励非常重要，但与此同时，千万不要忽视坚持相关的制度条例。“胡萝卜”要与“大棒”同行，二者缺一不可。
对于一个企业来说，最为重要的财产是什么？不是资金，也不是厂房设备，而是拥有忠心耿耿、精诚团结、不惜为企业打拼的员工。所有的财富都是由人创造出来的。机器设备只有在人的运用之下才可能创造出“奇迹”。所以，想要成为一个成功的领导者，当我们越来越执迷于追求充足资金、先进设备的时候，千万不要忘记，你最大的财富是你的员工。而你最需要做的就是用真诚的情感打动他们，激励他们努力为你打拼。当这笔财富真正被你所利用的时候，成功就已经在向你招手了。
□赞美是无价的奖赏
你的太太也许身材臃肿肥胖，可是你告诉她，她的体态丰盈，是一种成熟的美，比苗条女郎更吸引你，也吸引别人，她对你一定会更加体贴。实际上，每个人都渴望得到赏识，无论是身居高位的人，还是地位卑微的人；无论是刚入企业上进心强的小青年，还是升迁无望即将退休的老人。即使是每天都板着脸的人，赞美他时，他的面部肌肉也是放松的。人们普遍能接受赞美他优点的人。
美国年利润6亿美元的玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要--认可和赞美”。金钱可能是调动员工积极性的有力工具，但赞美可能更有力，因为它唤起了员工的荣誉感、责任感、自尊心，他的价值得到了认可和重视，他们会更加努力地工作，赞美的“成本”十分“低廉”，它不但是一种最好的，而且是花费最少收益最大的管理技巧。
知道了赞美的巨大力量，你就不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美员工。只要发现工作突出的员工，可以不失时机地给予赞美，不见得非是惊天动地的大事。如秘书小姐起草的报告、文件书写得非常潇洒漂亮，可以赞美她心灵手巧；看见车工师傅磨的车刀非常锋利，可以赞美他技巧超群；看见锅炉工拾煤渣，可以赞美他的勤俭作风；对提批评意见的员工，即使提的不正确，也可以赞美他对公司的责任感。如果你留心，就会发现人们不少优点，都值得赞美。
赞美时要注意，要以非常公开的方式对单独的一个人进行表扬。一位外国企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋。我会冲进大厅，让所有其他员工都看这个人的成果，并且告诉他们这件工作的杰出之处。”他的用意不只是告诉大家如何把工作做好，同时也想说明要想获得赞美只有把工作做好，给大家一个好的导向。很多企业专门开表彰会，也是起导向作用。
另外，赞美要注意真诚和客观。要发自内心地赞美，语言、表情要严肃认真，不能给人造成虚假做作的感觉。也不能漫不经心，一边看报、喝茶，一边说几句赞美的话，那样恐怕员工以为是讽刺他或敷衍他。赞美本身虽是好意，但不着边际、不痛不痒的赞美不会产生积极的效果。只有员工应该得到赞美的时候才赞美，员工心中才会感到无限的喜悦。当事人认为自己不值得赞美而被赞美时，是不会产生激励作用的。
有些领导以为赞美员工会使他们自我陶醉、变得懒惰、不求上进，这是多余的担心，还是大胆赞美吧！
□真爱无价的激励方式
如何使你团队的成员有一种真正的归宿感呢？
1．困难时伸给他们一只手
1930年7月，日本政府采取了紧缩政策。财经界一天比一天萎缩，不景气的征兆更加明显。报纸每天都报道各工厂缩小或关闭的消息，员工减薪及解雇，产生了很多劳资纠纷。财经界的不稳定，带来了社会不安，情况愈来愈严重。
松下电器也和其他产品一样，销售额剧减。
为了应付销售额减少一半的危机，生产量也只好随着减少一半。不巧的是，在这个关键时刻，当领导的松下又生病住院了。替松下看管工厂的是井植和武久，尽心尽力花了很多心思去思考如何解决这个问题，最后得出的结论是：为了打开目前的窘困状态，只好先裁减一半员工。当松下听到这个结论时，精神突然振奋起来，想到了一个好主意。松下告诉他们：“生产额立刻减半，但员工一个也不许解雇。工厂工作时间减为半天，但员工的薪金全额给付，不减薪。不过，员工们得全力销售库存。用这个方法，先渡过难关，静候时局转变。照这种方法行事，可以获得资金，免于倒闭。至于半天工资的损失，是个小问题。如何使员工们有’以工厂为家‘的观念，才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用，不得解雇一个。”
这个想法和作风，对松下电器全体员工而言，是一种难能可贵的体验，也是令他们对公司产生信心的最好机会。松下电器“任何事情，只要坚持到底，最后一定会成功”的强有力的企业理念，就是在此时培育出来的。“众人拾柴火焰高”，集体的力量是无穷的，全体员工的共同努力是企业摆脱困境，走向成功的最大保障。
2．不轻易解雇他们
成功的华人企业家一般都不赞成用解雇员工的办法来渡过企业危机，也不会轻易解雇一个为公司服务多年的雇员。胡应湘是一个典型的例子。1974年，地产建筑业大萧条，建筑工人大量失业，建筑师们也无事可做。各家建筑设计事务所纷纷辞退职员。但胡应湘却对工程师们说：“现在是困难时期，请大家原谅我不能加薪了。愿意另谋高就的，我不阻拦；没有更好的地方可去的，全部留下来，大家同舟共济，渡过难关。”建筑师们十分感激，认为领导虽在工作上严厉，但关键时刻，他善良、富有人情味的一面完全地显现出来了。日后，这支忠心耿耿、实力雄厚的设计队伍，成为胡应湘事业发展的一支主力军。胡应湘认为，一个企业培养一个人很难，丢掉一个人却很容易。因此，他极力提倡“为企业终身服务”的思想，经常鼓励员工“要像一家人一样，为企业奋斗终身。”如有对工作不尽职的员工，他俨然是一位家长，责之甚严，但慈爱之心表露无疑，如果有员工要求辞职，他会反省自己，诚心挽留。
为了保证高级职员的稳定性，许多华人企业家，比如蔡万霖，拿出公司的股份分给那些对公司的发展作出过突出贡献的中高级管理人员，使他们成为公司的股东。
3．培养员工的主人翁精神
如何在公司内部培育这种精神呢？
(1)宽松政策由领导者来制定，详细的程序由员工来决定。
(2)培养人人都是“主管”的感觉。
(3)从小事上让员工感觉到自己是“自豪的主人”。
(4)温暖的大家庭。
□激励要及时适度
激励的物质基础和思想基础，是人们的利益取向和生理、心理特点。人们的一切行为都是为了追求某种有利、或避免某种不利，由此在生理和心理上必然产生与之相适应的喜好和厌恶情绪。激励就是为了诱导人们共同的喜好和厌恶趋向，促进事业的发展，推动社会的前进。当然，这种趋向，不同的人们各有不同；诱导这种趋向的方式和做法，不同的人们也各不相同。但有一点是相同的，就是及时和适度。激励如果不及时、不适度，不仅会失信于民，挫伤积极性，而且还可能造成混乱，产生怨恨，取得完全相反的效果。因此，及时适度也是正确实施激励的一条重要原则。
做到及时适度就应对这一词语有深刻的理解。及时适度应分开理解。如何理解及时呢？
激励及时的核心是一个“快”字。古人提倡“赏不愈时”、“罚不迁列”(见《司马迁·天子之义》)。意思是奖赏不能错过时机，惩罚不能等到士兵离开队伍的行列后才去执行。激励只有及时才能使人们迅速看到做好事的利益和做坏事的恶果，“赏一劝百，罚一警众”，产生震撼和轰动的效应，才能赏立信、罚立威。商鞅变法，为了使新法执行取信于民，表示按法赏罚的及时性和坚决性，立木柱城南，宣告谁将木柱搬到城北赏50金，有人这样做了，50金的赏赐立即兑现，在人们心中产生了赏信罚必的效果，新法畅行，秦国大治。可以说秦始皇后来能够统一六国，造就一代霸业，与商鞅变法的功劳是分不开的，商鞅变法为秦国的强盛立下了不朽的功业。变法在那个时代谈何容易，贵族阻拦，百姓无意，如何才能调动百姓，激发他们支持变法的热情呢？重赏固然重要，但遥遥无期的许诺就有可能成为空诺，为了起到立竿见影的效果，商鞅采取了及时激励的原则，果然取得人民的信任和支持，开创了一代伟业。
国家如此，军队激励更要及时。田穰苴被齐王委任司马前是一介穷儒，地位低下，军队中既有轻视之心，也有纪律松弛之状。领军时齐王派其亲信监军，监军依仗宠信迟到，违犯了军纪，田穰苴立即按纪斩首，这不仅立了威，而且肃了纪，军威大振，攻无不克。这都说明激励只有及时才能取得应有的效果。如果拖拖沓沓，时过境迁，势必威信不立，军纪不行，人心离散，队伍解体。
再看一下企业，现代企业提倡团队作战，这与军队有点类似，因而企业及时激励对于获取员工的信任和支持，提高绩效也是大有裨益的。激励及时，还应适势。及时不仅是适应个人心理和调动大家积极性的需要，也是形势的需要。如打仗时遇到障碍，敌人围困重重，士气不振，败象已露，如果对英勇杀敌者及时奖励，士气受到鼓舞，人人仿效，以一当十，以十当百，就有可能转败为胜。又如，整顿治安，在各种罪犯嚣张之时，对少数罪大恶极者及时从重从快惩办，可起到震慑作用，尽快把罪犯气焰压下去。邪气下降，正气上升，治安形势才能迅速好转。这种针对形势及时使用激励的手段，可以起到克服时弊，扭转局面，巩固和发展形势的作用。
及时激励并非单纯求快，它主要体现一种雷厉风行的作用和精神，而并不能机械地理解成不差时日的时限。及时的前提在于激励的正确、明确和准确。如果激励事实失误、性质不准，及时不仅毫无意义，而且可能带来不良后果。一般说来，“赏不愈时”执行起来副作用较小，即使赏得不准，容易纠正，也不会造成严重后果，而“罚不迁列”一旦出错，则后果严重，有时甚至造成无法挽回的损失，如杀错了人，不可能起死回生。因此，激励执行及时的原则，并非为快而快，必须严格控制在实事求是和慎重衡量的前提之下。
及时和适度是互相联系、相辅相成的适度原则的核心，是激励和功罪相一致。励大于功或小于功，罚大于罪或小于罪都是不可取的。只有适度下的及时和及时下的适度，才能最大限度地发挥激励的作用和效应。
凡事都有一个度的问题，掌握不好度，就有可能出现过犹不及或火候不到的结果，这二者都是我们在管理中所不愿发生的。激励适度原则主要应注意以下六点：一是不能无功而赏，无罪而罚。二是不能功大而小赏，罪大而小罚。三是不能功小而大赏，罪小而大罚。四是激励的数量不宜太多，也不宜太少。五是不能赏罪罚功。六是激励适度还得具体情况具体分析，不可机械地进行赏罚。
激励始终与奖励和惩罚联系在一起。奖功罚罪，自古以来，概莫能变。但如何掌握适度原则，就涉及领导者和领导者的艺术问题了。有的领导深谙奖惩之道，员工在他的领导下，意气风发，斗志昂扬，试问这样的企业怎么能不所向披靡呢？
如何掌握适度原则，也许我们可以从古代的贤君名将身上得到启发。
古人云：机不可失，时不我待，敏锐地觉察和巧妙地运用“时机”，果断从事，往往可以收到事半功倍之效；反之就会贻误大事，甚至酿成祸端。这一点在军事活动中表现得尤为明显。孙子兵法中就有“兵之情主速，乘人之不及”之说，这种兵贵神速的理论，至今仍被奉为圣典。不仅如此，在人类的高层次精神活动中，同样存在着某种“时机”，比如宋代大文豪苏东坡的著名诗句“作诗火急追之捕，情景一失永难摹”，就十分生动地描绘了文学创作中的“时机”现象。既然诸多社会活动中都存在一个时机问题，那么，激励也不会例外。
我们如此再三强调激励的及时原则，是因为激励的“时机”在具体把握上，是要与员工的获奖欲望最强烈的阶段相吻合，这样才能获得最佳的激励效益。从激励的奖励方面来说，美国名将马歇尔认为，对在战斗中表现突出的部队，应予以迅速表彰。他指示说，嘉奖可立即办好，向新闻界宣布；文书工作可随后办理。因为要求填写各种报表造成的时间延误，会使激励的价值减到最低限度。那种认为“有了成绩跑不了，年终算账晚不了”的想法和做法，往往使奖励本有的激励作用随时机的贻误而丧失，造成奖励走过场的结局。
企业是讲效益的，是追求效益最大化的，而人的业绩的最大化，本身就是企业效益最大化的基础。因而，领导者必须把握激励的及时原则，以使员工业绩最大化。这就需要领导者熟悉时机所具有的几个特点，以便能够随时随地识别并加以运用。一是时机具有隐蔽性。员工不可能把自己的全部欲求都暴露出来，往往会加以隐蔽，通过曲折途径和复杂多变的心理活动，反映到语言、行为、表情上，并为人所觉察。所以，要求领导者学会察言观色，洞察员工的心理。二是时机具有短暂性。人们的欲望，不是持久不变的，它必然随着人们需求的变更，社会价值观念的变化而改变。三是时机具有变易性。这一点与短时性有相通之处。比如，一个人在某一时期对物质奖励更为重视，当其家庭经济条件有了较大改善后，他的需要就会更多地转向精神即荣誉奖励。
根据时机的三个特点，领导者可以较为轻松和较为准确地把握好及时激励原则。但无论是及时原则，还是适度原则，领导者应辩证地加以统一，及时不适度，激励效果不会好，而适度不及时，激励失去应有的意义。因而，一个好的领导者应是运用及时和适度激励原则的高手。企业的领导者可以通过不断的实践，来把握及时适度的原则，从而提高领导能力，为企业创造更多的业绩作出贡献。
□特殊激励技巧的运用
激励手段因人而异，激励方式的选择也有一定的环境，有时候常规激励手段不能生效时采用特殊激励技巧也能取得好的效果。
1．金钱
当我们在前面讨论胡萝卜和大棒时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。无论采取工资的形式，计件工资(按一定质量水平生产的件数所取得的报酬)或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或因作出成绩而给予人们的其他东西等形式，金钱总是重要的因素。而且，金钱往往有比金钱本身更多的价值，它也可能意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数经理人倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位，而行为科学家则更倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都是不正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，经理人则应当记住下面几件事。
第一，金钱，对那些在扶养一个家庭的人来说要比那些已经“功成名就”的、在金钱的需要方面已不再是那么迫切的人，要重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，显然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。例如，一个人过去曾满足于一套小住房和一辆廉价汽车，可能现在却要有一所又大又舒服的房子和一辆豪华的轿车才能使他得到同样的满足。即使在这些方面，我们也不能一概而论。对于某些人来说，金钱总是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么重要。
第二，在大多数工商业和其他企、事业单位中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不是主要的激励因素；各种公司在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，从而达到吸引和挽留他们员工的目的。
第三，由于采取了确保一个公司内部各类主管人员薪金适当平衡的做法，金钱作为一种激励因素，往往多少有点减弱。
第四，如果要使金钱成为一种有效的激励因素，在各种职业中的人们，即使级别相当，但给予他们的薪水和奖金也必须能反映出他们个人的工作业绩。否则公司即使支付了奖金，对员工也不会有很大的激励。要保证金钱作为完成任务的报酬和奖励，就要尽可能根据业绩进行报偿。
金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多公司增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有达到激励这些接受者的程度。如果达不到足以使人感觉有相当大的差距，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。
2．参与
作为激励理论和研究的结果而受到强有力支持的一种方法，就是员工参与管理。这一方法日益得到人们的认可和运用，因此，让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为公司的成功获得有价值的知识。
参与能满足归属感的需要和受人赞赏的需要。尤其是，它给人以一种成就感。但是鼓励员工参与管理不应该意味着主管人员削弱他们自己的职责。虽然他们鼓励下属人员参与一些对以后能有帮助的事情，虽然他们仔细地听取了下属的意见，但对那些需要他们来决策的事情，仍然必须由他们自己来决定。最好的下属人员不会以任何方式干预上级，并且几乎没有下属人员会对空洞乏味的上级产生尊敬。
3．工作生活的质量
一种最有趣的激励方法是工作生活的质量计划，它是一种职务设计的系统方法，而且在工作丰富化的广阔园地里，很有希望发展。它同社会技术系统管理方法的基础结合在一起。工作生活的质量不仅是一种很广泛的工作丰富化的方法，也是一种内部纪律方面的探究与活动，结合着工业的和组织的心理学和社会学、工业工程、组织理论与发展、激励与领导理论以及工业关系等。虽然工作生活的质量的理论仅在70年代才崭露头角，但现在已有数以百计的安全研究和实践规划，在美国、英国等一些国家已经成立了许多工作生活的质量中心。
工作生活的质量已经从许多方面受到热烈的支持。主管人员认为它是处理生产停滞的一种很有前景的方法，特别在美国和欧洲更是如此。工人和工会代表们也认为它是改善工作条件和提高生产率的一种手段，并且是确定较高工资的一种恰当方法。工作生活的质量对政府机关也颇有吸引力，因为它可以作为提高生产率和降低通货膨胀的一种手段，并作为达到工业民主和使劳资争端减至最少程度的一种方法。
无疑，工作生活的质量具有相当可观的效益，所以传播得十分迅速，尤其在一些较大的公司更是如此。采用工作生活质量计划的先驱，如通用汽车公司、普罗克特--甘布尔公司、美国铝业和美国电话电报公司等都是这样一些管理良好的公司，这也就不足为奇了。
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