那么，究竟如何成功授权？成功授权必须做到以下几方面：

　　1．完整计划授权

　　在授权前，领导必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？

　　领导可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其他工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作（例如，制作每个月的销售预算或活动报告），便非常适合交给员工。

　　此外，领导必须弄清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果领导授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省领导的工作时间，那么授权没有问题。如果领导只是因为懒惰，或者任务分量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具有挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现领导只是想占他便宜，员工的工作士气便会降低。

　　2．谨慎选择授权的对象

　　授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，领导必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。

　　3．充分解释授权内容

　　领导要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。

　　告知员工任务内容后，领导应该要求员工复述，以确认他了解工作内容，只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于领导亲自执行，因而领导必须有心理准备。

　　4．因地制宜确定授权内容和幅度

　　领导者在授权时必须因时、因事、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。比如对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行随时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对员工进行详细指教即可；而当员工有了一定工作经验，但技能欠缺时，就可以采取弹性授权制，不定时交给员工一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让员工尽快成长起来；扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可采用不充分授权的方法，将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。根据所给员工权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况。

　　让下属了解情况后，由主管做出最后的决策；

　　让下属提出详细的行动方案，由主管最后选择；

　　让下属提出详细的行动计划，由主管审批；

　　让下属采取行动前及时报告主管；

　　让下属采取行动后，将行动的结果报告主管。

　　比如一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公会。在会上，总裁颇具民主作风地向现场的员工征询如何有效提升工作绩效的建议。一些员工提出：公司授予工厂主管的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时，需层层申报，而经过繁琐的组织程序将现金批下来的时候已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司能就此问题加以改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了员工们的热烈欢迎和拥护。

　　在这里，总裁是在让下属提出详细的行动计划的基础上，再进行审批。

　　5．做到真正授权

　　授予员工权力和授予责任一样重要。领导应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于领导的个体，所以领导不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。

　　6．定时追踪进度

　　成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，领导需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。领导可以和员工一起设定任务不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并确实执行这些追踪检视。即使定期的会面只是短短15分钟，领导与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现的问题。

　　7．及时进行检查监控

　　为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进度信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行纠正。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。此外还必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务时，必须及时纠正，并承担相应的责任。更换不能胜任工作的下属，对滥用职权，严重违法乱纪的员工及管理人员，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成的无法按时进展的工作必须进行适当协助。

　　授权不是不加监控的授权。在授权的同时，还需要进行控制，才能使授权发挥更好的作用。

　　目前在执行授权机制时许多人对于授权通常有几个误区。

　　1．授权后还可以收回权力

　　权力下授后不是说不能收回，授权和分权不太一样，授权就好像说他不在，这一份先借给你，你暂时收下，他回来以后你就还给他；分权是像分一块月饼一样，切一块出去给别人吃，这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段，就是要让你有能力来接受这个新权力。例如领导向会计说，1万元以下的费用店长就可以批，1万元以上的则由我批。后来领导发现这名店长批了一个1万零5元。于是领导做了一个决定，告诉会计，从今以后1万元以下的也是我批。领导就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。

　　2．授权等于放弃领导的责任

　　领导者授权以后，下级如果在工作中出了问题，下级要承担责任，领导者也负有责任，不能推卸责任而仅处罚下级。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。授权不是卸责，更不是撒手不管，领导权力下授，但也须负一点责任，因此要进行随时指导、考核以及监督，发现偏差应及时引导和纠正。

　　3．权责不对称

　　下属履行其职责，必须要有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导，这势必造成下属的压抑。权大于责，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加领导管理和控制的难度。

　　4．授权结束后自己就没责任了

　　很多主管不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些主管却避免对员工的表现提出批评，寄希望于他下次能把工作做好。还有不少主管不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如：“这项工作也许在授权过程有问题”，“也许我没有交代清楚”。

　　不和下属分析做得不好的工作，不仅对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在的问题，所以会重犯同样的错误。此外，这也为下属提供了钻空子的机会。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，员工就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。

　　□授权的七种方法

　　领导在对下属授权时，应该根据实际情况，决定授权方法。但是无论采取哪种授权方法，都应该具体问题具体分析，使授权真正围绕工作目标的实现而进行。一般情况下，有以下几种授权方法可供领导在授权时选择。

　　1．目标授权

　　它是领导根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是领导个人所能完成的。只有将部门的总目标进行必要的分解，由部门的所属成员都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力完成组织的总目标。领导如果按照组织目标进行授权，就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。

　　2．充分授权

　　这种授权的方法，既适用于工作重要性比较低、而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的部门，也适用于系统管理水平较高、各子系统协调配合等诸种情况较好的部门。领导在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的，领导应尽量采用这种方法。

　　3．不充分授权

　　凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过领导的选择审核后，批准执行某种方案，并将执行中的部分权力授予下属。

　　采用不充分授权时，领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。

　　4．弹性授权

　　领导面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，一定要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。

　　为避免引起下级误解，实行弹性授权，改变授权方式时，领导应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。

　　5．制约授权

　　当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，领导不应充分授权；或领导管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权以后下属个人之间或组织之间相互制约的一种授权方式。它是中层领导将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相牵制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。例如，财务工作中通行的会计、出纳人员相互之间的权力制约，就是属于制约授权的范例。

　　6．逐渐授权

　　领导要做到视能授权，在授权前就要对下级进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当领导对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就可采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导才授予他们必要的权力。领导这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。

　　7．引导授权

　　领导在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望其在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止其行为偏离部门工作目标。但这并不是横加干涉，而是支持下级工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，领导更应当善于引导，帮助其纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，领导发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，避免遭受更大的损失。

　　□授权后还要有效控制

　　在充分授权之后，领导者想进行有效的控制，可采用如下几点技巧：

　　1．命令追踪

　　有些领导在授权之后，常常忘记自己发出的指令。对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功领导者经常采用的控制手段。

　　命令追踪的方式有两种：

　　第一种：领导在发布授权指令后的一定时期，亲自观察命令执行的状况；

　　第二种：领导在发布授权指令的同时与下属商定，命令下达后，下属应当定期呈报命令执行状况的说明。

　　在进行命令追踪时，领导者必须首先明确，他追踪的目的在于：

　　（1）控制命令是否按原定的计划执行。

　　（2）考虑有无足以妨碍命令贯彻的意外情况出现。

　　（3）考核下属执行命令的效率。

　　（4）反思、检讨领导本人下达命令的技巧，以便下次改进命令下达的方式。

　　基于这样的目的，高明的领导者在命令追踪中，就不会像个“老讨厌鬼”一样只注意细节，他的目光会集中于：

　　（1）下属所履行任务的质与量

　　（2）工作进度

　　（3）工作态度

　　（4）下属是否有发挥创造性的余地

　　（5）命令是否是合适的，有无必要对命令本身作出修正，或下达命令取而代之

　　（6）下属是否确切地了解命令的含义，并按命令的精神完成任务

　　2．有效的反馈

　　有效的反馈需要把握如下要点：

　　（1）反馈应具体化而非一般化。

　　对下属一般化行为的笼统评价常常缺乏说服力，如果你确实要评价下属工作团队的工作态度，你应拿到考勤单，说明下属员工过于散漫，而且这种工作态度对工作业绩确实产生了不良的后果。

　　（2）反馈依赖数据说话

　　不要在“事实”上与下属发生争执，如果你认为工作进展“很糟糕”，而下属认为工作进展“还不太坏”，这将是最糟糕的事情。你要到财务部门、考勤部门、销售部门等地方获取能够用于证明工作进展情况的数据。

　　（3）反馈要针对事件而不是针对人

　　作为领导，当你发现你把一件重要的工作交给下属去负责，而他把事件弄得很糟糕时，你的气愤可想而知。但是，对于工作来说，责备人于事无补。何况应冷静地想一下，或许把全部过错归在下属头上并非完全地公平，或许事情还没到不可挽回的地步。就事件本身把你的不满告知下属，共同探讨补救的措施，这样做，更像一位高明冷静的领导的做事方式。

　　（4）把握反馈的良机

　　距离发现下属工作中的问题已经一个多星期了，领导这才把下属叫到办公室，告诉他自己的意见是什么，这显然并非完全合适，因为这时，下属已经着手进入工作的下一个阶段，他不得不退回来，对一个星期之前的工作进行改进，下属会感到厌烦，即使你的反馈是正确的，它被完全接纳的可能性却降低了。相反，如果你对下属工作中可能存在的问题刚刚有所察觉，却尚未获取足够的信息证明这种察觉确有实据，这时急于反馈同样也是不明智的。反馈的最佳时机显然是这样一个时刻：你拥有充分理由证明你的观点、你足够冷静、下属正在思考这一问题，这时的反馈常常能取得最佳效果。

　　（5）反馈是确定的、清楚的、可被准确理解的

　　许多领导把反馈变成了抱怨，似乎缺乏一个主题，他的不满好像有很多，涉及到下属工作的许多方面，而每个方面又谈得很模糊，下属努力听清领导说的每一个词，却并不理解领导的确切意思。下属沮丧地走出领导的办公室时，他一点儿也不知道，有什么事情需要他去改进。

　　3．监督进度

　　授权使你的控制发生了微妙的变化，因为授权，你对工作及局面的控制实际上是退后了，这反而使控制在授权中的地位得以凸显，你必须使自己的控制技巧更加的高明，才不至于使工作陷入失控状态；同时，因为授权，你得以从具体烦琐的事务性工作中腾出时间来，其中的一部分将被用来监督委派出去的工作，这几乎成为你对这些工作负责的惟一有效的形式。

　　一个有效的授权应是领导根据授权，对自己的控制技术作细致的挑选和改造，以适应授权这种特殊的管理形式。照搬一般性的控制技术，往往适得其反。

　　授权中的控制技术包含：

　　（1）监督工作进展，尽量避免干涉下属的具体工作。

　　（2）以适当的方式提醒或提出意见。

　　（3）确认绩效，兑现奖惩。对于出色的工作要给予充分的鼓励，对于不足提出意见。精神推动如果结合物质奖惩，效果会更好。

　　（4）全局统御。

　　如果通过授权的方式，在相对轻松的工作压力下，仍然握有部门全局的大权，不至于“大权旁落”，那么，授权无疑是一种令人满意的选择。而实际上，授权把领导们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，他们往往比事事躬亲时更能统御全局。

　　有效的全局统御会在三个层面上进行：

　　（1）对组织的控制--高明的领导常常采用纵向划线、横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向划线即界定各部门对上、下的权限；横向划格即界定下级各部门之间的权限。这种界定的结果是：各部门在宏观上纳入自己的控制轨道，在整体规定的线路上按部运行，在微观上使他们在划出的方格内充分享受自己的权利，灵活有效地运转。使各部门处于自己指挥之中，不能成为指挥不动的独立王国。

　　（2）对工作控制--领导对工作的控制表现为静态和动态控制。静态控制是对工作目标、工作计划、规章制度的制定做到心中有数；动态控制是在工作过程中，为预防和纠正失误、偏差而采取的指挥、调整和协调手段。

　　（3）对员工的控制--领导们往往对控制“人”感到头疼，在对人的控制中，更显示出领导们“方法与艺术结合”的能力。除了选择好控制时机，最重要的是控制程度的把握。对员工的控制既要坚决果断，又要防止粗暴武断；既要讲求时效，又要防止操之过急；既要反应灵敏，又要防止“神经过敏”，高明的领导会懂得在“过”与“不及”之间寻找最恰当的点。

　　□掌握集权与分权的原则

　　集权是权力的上移，分权是权力的下移。无论是上移还是下移都要适度，绝对的、无限的上移就是家长制、专制和独裁；绝对的、无限的下移就是分散主义、极端民主化。所以集权要合理，分权要适度，不能过度，也不能不足。

　　领导既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中要适度。即领导在权力分配时，既要保证各下级能有充分的权力，尽职尽责做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况采取适度的分散和集中。

　　总之，科学分权具有一定的模糊性、多变性和创造性，甚至还具有时效性和区域性。同时，它也是领导在实施管理活动过程中所表现出来的学识、胆略、技术和创造性思维的总和，它是领导总体水平和能力的一种标志。

　　1．层级幅度合理原则

　　任何一个领导的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能领导多少下属，是受有限的数目制约的。实际管理中的数目应当是多少呢？英国的管理学家厄威克认为不应超过五六人。

　　厄威克还指出：“一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计算，他就要协调处理六种关系；如果直接领导12个人共同工作，他需要协调处理的关系总数目将是24708个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。”一般来说有这样一个规律，即领导直接领导的下属数目若按算术级数增长，其需要协调处理的关系总和会按几何级数增长。

　　美国管理学家古利克在这个问题上的看法与厄威克不同，他采取较为灵活的态度，并没有对直属下级的人数加以硬性规定，而是试图确定一些影响最佳控制幅度的因素。一般说来，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。如果领导个人素质好、有参谋人员协助，下级领导能力强、经验多，且工作、规范、对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，领导的管理幅度就大，在进行权力分配时就可以减少领导层次，并且同样能实现有效的领导；如果管理幅度小，领导在进行权力分配时就要通过增加领导层次来实现有效的领导。对于一定的组织和集体来说，领导层次的增加必然给部门管理带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使主管无力全面顾及。所以，作为一个现代的领导，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有效管理；另一方面，主管在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。

　　2．根据实际变通原则

　　领导在进行权力分配时，一定不要拘于成规，囿于定法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。因为自古以来就是法由人定，凡事变则通，不变则困。古代兵法云：“凡战者，以正合，以奇胜……声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正还相生，如环之无端，孰能穷之。”领导权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为领导应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。

　　3．坚持用人不疑原则

　　领导进行权力分配时，会涉及到选人用人，它是影响领导权力分配成功与否的关键因素。古人云：“疑则勿任，任则勿疑。用人之道，要在不疑。”“宁可观事择人，不可轻任而不信。”对于领导，这不仅仅是个认识上的问题，更是要贯彻和遵循的原则。领导须兼有知人善任的本领和用人不疑的胆识。这样才能做到疑人不用，用人不疑，并将所用之人紧密地团结在自己的身边，成就共同的事业和目标。

　　4．掌握适当超脱原则

　　超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。

　　超脱艺术的运用要因“地”、因“形”、因“人”制宜。不同层次、不同工作属性、不同能力和经验的领导，超脱艺术运用的幅度是不相同的，要善于在实践中摸索出适合自己现在工作岗位的超脱幅度。超脱不能走极端，不理“朝政”，怠于职守不是超脱；脱离基层、脱离群众也不是领导的超脱。但总的说来，高层主管超脱的幅度要大，主要精力应集中在研究大系统的长远发展战略上；低层(基层)主管超脱的幅度要小，主要精力应集中在协调关系，求得与大系统的同步发展上；中层主管超脱的幅度和主要精力运用可介乎两者之间。掌握适当超脱的艺术，每位主管则能张弛有序地做好管理工作。

　　5．权力责任平衡原则

　　这里所指的是领导要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。在二战时，丘吉尔组织了一个五人战时内阁，随着时间的推移，“经常出席”的人数就逐渐增加了，但是丘吉尔说：“如果我们不能打赢这场战争，应当被送到伦敦塔(中世纪英国监禁、处决囚犯的地方)斩首的，就只是我们五个人，除了战时内阁以外，谁都可以说：‘我不能对这件或那件事负责。’”

　　另外要明确的是，领导有什么样的权力就要负什么样的责任。

　　一般来讲，“议而不决”责任在负责决断的主管手中，因为只有他才有决断的权力。“议而不断”，不了解情况，说套话或照本宣科，提不出任何方案，或是只有一个无从选择的方案，责任在信息和咨询部门。“决而不行”或“行而不果”，前者是执行者的责任，后者则有两种情况：执行不力或决策失误。此外，还会发生其他意想不到的情况。但无论是哪种情况，责任都是清楚的。因此，所谓“集体领导就集体负责”是片面的，集体领导中，如果分工明确，又能分权分责，各人的责任是不同的。

　　但分权分责是以分工为基础的，如果把同一任务同时授给两个以上部门或下属，又没有明确分工，就会造成谁都可以管，谁都可以不管的情形，不利于任务的完成。当确实需要两个以上部门或下属共同完成某项任务时，必须使后果和责任落在一个部门或一个人身上，让其中领受最高权力的那个人承担最后责任，这被称作不平行原则。

　　分工分权、分权分责是一个组织在运行中必须遵守的规范，只有遵守这个规范，组织才能行而不乱，动而有序，才能保证组织结构始终处于合理和最佳状态，整个组织才能有所作为，实现整体功能的最大化，才能顺利实现其所规定的目标。总之，对领导来说，权力不应是“守财奴”手中的金钱，而应是实现团队目标的工具。只有“穷汉”才需要亲自操作属于自己的每一件工具，作为领导，应该找到合适的人，将权力这种“工具”放心地交给他们使用。从更高的现代领导艺术的要求来说，领导应让自己的每一位追随者都得到权力这种“工具”，也就是说，让每一位下属成员具备“自我领导”能力，这是提高团队领导力与竞争力的最佳途径。这就要求设定一个以团队共同利益为导向的目标，建立一种以“自我领导”为基础的团队核心文化，并通过学习，带出一支能“自我领导”的、具备超级行动能力的团队，以奔向一个能诠释团队共同愿望与梦想的远景。

　　□让员工对工作坚持到底

　　当下属在工作中遇到困难时，应做到以下几点：

　　第一，鞭策下属。

　　第二，引导下属坚持到底。

　　第三，协助下属完成工作。

　　1．鞭策下属

　　在交付工作给下属时，完成工作任务乃是第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的金钱都无法得到的宝贵经验。

　　在下属工作的过程中，宜伺机就工作内容与下属能力作适当的复核，暗示其正确的方向与方法。借此，可防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。

　　为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。

　　下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关，极可能是心情不好或是士气低落引起的。在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的做法，增加其自信，可使其有信心对工作再度展开挑战。

　　工作遇到障碍是无法避免的，唯有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，领导者不妨代为除去障碍。这并非是保护下属，而是让下属享受完成工作的喜悦并增加自信心。站在长远的角度来看，此乃一项培育下属的重要方法。

　　2．引导下属坚持到底

　　工作速度落后，效率不好的原因多半是一时不振。一时不振不仅是运动选手会发生的现象，更是经常袭击任何人的现象。

　　和经验与实绩等无关，任何人都可能陷入混乱。一时不振不仅左右本人的工作情绪与业绩，有时会严重影响整个企业发展。

　　发现下属一时不振，协助其克服萎靡状态，是领导者的重大任务之一。

　　当发现下属出现以下现象时，要特别留意。应注意追究原因，协助除去可能发生恶劣影响的因素，使其回归正常状态。

　　(1)头部僵直，回转迟钝。

　　(2)重复发生做事错误与健忘的情形。

　　(3)做什么事情都做不好。

　　(4)没有积极精神，毫无生气。

　　(5)发呆、注意力不集中的时间增加。

　　(6)呈现性格分裂的现象。

　　至于协助解决的具体方法如下：

　　面谈。向下属说明其目前的情况，并听取其自觉症状、意见与感想。借助谈话，协助找出原因。

　　休息。暂时不交付太重的工作，给予一段时间休息，再让其重新接受挑战。

　　学习。在愉快的气氛中，重新施予基础的教育训练。

　　从一时不振中恢复时，下属在经历一时不振的痛苦与克服的过程中学会许多东西，同时确实往前迈出一步。领导者千万勿因员工的一时不振而视员工为病人，以致完全不交付员工工作。

　　3．协助下属完成工作

　　神经衰弱或是陷入严重的一时不振情况另当别论，在工作中有时会发生取消下属工作资格，转而由他人接替的情况。这多是由于交付的工作未能按照领导者所期待的那样完成。

　　“你已经尽了全力，但是似乎无论如何都无法完成工作。对你来说工作或许太重，还是由B来做吧。”

　　以组织整体来看，此种做法确实可以防止时间的浪费，但是，却让下属丧失了信心、丧失了工作热情。

　　在下属遇到挫折时，或许是因为领导者的指示与建议有不当之处。此时，必须再度深入考察下属本人以及周围情况，查出问题关键，讨论推动工作，超越障碍的方法。

　　可能的话，与下属一起讨论、商议，听听下属的说法，支持下属坚持到底，完成工作。

　　这绝非是对下属的无谓帮助，而是教导下属的一个方法。下属在此教诲下，可以累积难得的经验，并且能够领悟到工作的诀窍并增强坚持到底的决心，从而提高执行力。

本文由江阴人才网http://jiangyin.zgrcjyw.com编辑部首发。转载请注明出处。