加载中…
企业要形成“执行文化”【一】
(2010-06-29 00:15:25)
标签：
求职就业企业领导者角色定位教育 |
分类： 管理书籍 |
□处理好策略与执行的关系
有不少企业的领导者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施，这是作为企业领导者面临的另一个重要问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在领导者一人的大脑中，平常都是通过领导者与员工之间的沟通来推动执行的，这就存在一种状况：经常沟通的员工容易理解领导者的意图，不常沟通的员工只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善执行体系，保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事。
企业经营要想成功，正确的目标与有效的执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。企业领导者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的矮人”的角色定位，增强自身和企业的执行力。
1．企业领导者必须具备相当的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么其角色定位就有问题。培养执行力是领导者角色定位的观念变革。企业领导者的亲力亲为能够弥补战略的不足，也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上，我们说执行力是战略实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思企业领导者的角色定位--不仅要制定战略，还应该具备相当的执行力。
2．领导者需要一手抓战略，一手抓执行力
再好的战略也只有成功执行后才能够显示出价值。因此，作为企业领导者必须既要重视战略，又要重视执行，做到一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬！战略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系，战略是企业未来发展的指南，而执行力则是企业发展的保证。
3．领导者是战略执行最重要的主体
许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略，而具体执行则属于细节事务，不值得自己费神，认为这是下属的事情，作为领导者只需要授权就可以了。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是企业领导者最重要的工作。实际上，真正优秀的企业领导者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理。企业领导者制定战略后也需要亲自参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现，才可以及时根据执行的情况进行调整，这样才能够保证战略目标的有效达成。
4．领导者必须重视培养团队的执行力
企业领导者是战略执行最重要的主体，并非说领导者凡大小事务必亲自去做。领导者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养团队的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而如何培养员工的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是说，怎样使员工很好地理解企业的战略意图并且以正确的方法来执行呢？
首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略只需要企业高层核心人物了解就可以，企业员工没有必要清楚的知道。我们不少企业的领导者都有这样错误的看法。其实，企业战略的实施需要全体员工的共同努力，所以企业战略不仅要让每个员工清楚的了解，而且还应该通过培训等形式不断加强员工的认可度，只有这样，才能保证企业战略的有效实施，才能保证全体员工都能够朝着企业目标共同努力。
其次，积极地对员工进行及时的培训。IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带领一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍具有非常强大的执行能力，保证了所有员工都能够不断地朝着公司的总体战略方向前进，不断地为公司创造着巨大的财富。
最后，对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里建立一个类似“考试”的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。许多企业的战略目标最后沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督检查机制。
□灵活执行既定决策
在执行过程中既要坚持既定的决策也要把握一定的前提--当决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导都觉得改变原定决策是种无能的表现。而事实上恰恰相反，及时修正决策是非常明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，在执行过程中如何圆满地改变决策，其中也大有“艺术”可言。
1．选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，而且时间久了，人们也会渐渐淡忘你以前所持的态度。
设想在一次会议时你赞成某事，而会议刚结束准备马上进入执行阶段时，你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。
在你改变想法之前，经历的时间越长你的新决策就越显成熟，看起来又是经过了深思熟虑，而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
2．列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策执行的理由，别人就不会误认为你是朝令夕改。理由越多，大家就越相信你这样的执行不是草率的。这个道理再浅显不过了，可是许多领导却只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的领导的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变执行路线的时候，最好不要急于改变自己的想法。
3．不妨试着做一次武断的执行
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着做一次武断的执行。显然，这样的执行一旦实施，肯定会招来一片质疑声，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变执行方案，可现在时机未到，还不能把它们公诸于众；也许这样的执行会损害部门的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变执行的艺术，那么偶尔武断一次也无伤大雅。
□执行力是多种素质的结合体现
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的领导者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
因此，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。这样做只会使我们陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
领导者要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。
1．思维能力
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
执行力要求快速行动、简洁明快。因为当代世界，速度已经起主导作用，速度就是一切，快慢决定成败。
但是，快与慢是辩证的，是可以相互转化的。我与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时，点子多，出方案很快，但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手，对一个领域大彻大悟了，出手又快了。我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案，对一些老顾问的“磨磨唧唧”很不以为然，但经过一些挫折后，胆子也小了，想得多一些，说得少一些，下手也慢下来了。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低质量标准。
2．团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对领导者的要求。团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是领导者和同事、下级处不好关系。
对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
领导者的执行力不能只是个人的行为，而必须是整个团队的行为。因此，领导者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。团队精神还应超越企业内部，包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者。
3．坚韧性
坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。
坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极的情绪，避免自己悲观失望的情绪影响他人。
总之，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
□有效执行的七个步骤
执行力的意义来源于正确的策略：过程(执行)的意义在于把事情做正确(结果)，策略决策的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的战略(策略)流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就在一方面要求领导制定策略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求领导要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行相匹配。因此，领导制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确地发现策略目标能否实现，从而能够及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果领导角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则为时已晚了。为了更好理解这一问题，下面引用管理顾问萨嘉塔(RobertZagotta)提出的有效执行策略的七个步骤。
(1)量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，5年内营业额从1．5亿美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事。
(2)用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况下，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚地让大家知道策略目标。
(3)规划结果：企业喜欢利用管理工具(如平衡计分卡)来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法改为目标承诺(businesscommitment)，清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。
(4)规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑(Dell)退出零售市场，转战直接销售，成为业界翘楚就是一例。
(5)开放策略：过去，策略都只掌握在高级主管的手里，开放策略让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，高级主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。
(6)状况与进度自动化管理：高级主管平均花在掌控工作进度的时间约是65％，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，并了解进行的活动是否偏离策略目标等。此外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。
(7)建立执行与策略之间的良性循环：策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的，外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么相应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动。
□执行力差的六个原因
企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升。除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有好的执行力。
企业执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先解决的问题。
1．领导者没有常抓不懈
大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵扯到领导者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
2．领导者出台管理制度时不严谨
没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。狼来了喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。
3．制度本身不合理
我们经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束员工，是为了规范其行为而不会成为一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
4．执行流程过于繁琐，不合理
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天之久。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
5．在作业的过程中缺少好的方法
以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，却分散了作业人员的实力。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要。二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业要在某地招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦了，无形中大大降低了作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。
6．工作中缺少科学的监督考核机制
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，这常会导致出事情无人负责的情形。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的现象。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免了。
□使员工保持最高的工作效率
员工的效率就是领导者的成绩，激发员工的执行力，使员工保持高的工作效率，是领导者成功的关键。
但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中。这显然是不可能的。主管们惟一能够掌握的，或许就是自己的时间表(有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制)。很多主管为了控制下属，只让员工做他能够控制的事情，以达到“一切尽在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，主管自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有自主性和积极性。
高明的领导者知道，下属既是自己的“爪牙”，也是自己的“心腹”。换句话说，下属分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，比尔·盖茨总结的下面几点经验和建议是值得借鉴的：
1．告诉下属明确的目标和要求
很多主管不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至以为下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标以及相应的要求，防止下属出现花费宝贵资源而工作南辕北辙的方向性错误。
2．提供必需的资源
某人曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的人。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，他只能凭借现有的知识和获得的片面信息进行合理的猜测，结果无法完成任务的他只得辞职。
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必需的一切。
3．解决下属不能够克服的困难
管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94％来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变并完善一些制度。
4．给予完成任务的下属奖励
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属(或许你也无能为力)，可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。
□刺激下属的学习欲望
俗话说：任何人可以轻易地把马牵到河边，但是若马不想喝水，那么无论用什么方法也无法强迫它。指导下属提高执行力的情况也是如此。如果下属毫无学习的意愿，即使再强迫他，也不会有任何效果。
一般来说，惟有上司指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时，下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜，目前的情况大多是下属不愿自动学习，或上司施教时虽懂了，但时间一长又就遗忘了，或者对上司的施教根本不理会。
看来，为使下属完全了解工作，最理想的方法是待下属有学习的欲望时再予施教。然而，现实往往不允许人们如此悠闲地等待。
因此，为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习，就必须应用心理技巧。美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用了一种毫不费时的方法培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。
事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应该也不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时，势必感到欢喜异常，学习意愿也一定因此大为提高。因为答案乃是经过自己的心思考所得，所以必然终身难忘，同时他也必将按照答案去执行。
下属通常是沿着领导者的脚印前进的木匠或雕刻匠，在成为名匠之前，一般师傅只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己跟着师傅摸索学习，学到的就是自己的。
在一般组织中，也常应用此方法来训练员工。例如，某大建筑公司在招入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，感受又是如何呢？
“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症可能是目前最卓越的方法。
其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人的病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。
如此一来，病人便完全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以思考并追根究底。有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中，他们终究会达到一种“悟”的境界。从此以后，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，而由原来极内向的，逐渐向外向发展，从而变得外向。最后，先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作，效率往往倍增。
这就是利用了一个人的“饥饿感”，来引发其求知欲望的方法，其最终目的乃是将一个人的消极心态转变为积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好。如此，便可培养出员工积极的心态和适合组织发展的观念与意识。
有不少企业的领导者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施，这是作为企业领导者面临的另一个重要问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在领导者一人的大脑中，平常都是通过领导者与员工之间的沟通来推动执行的，这就存在一种状况：经常沟通的员工容易理解领导者的意图，不常沟通的员工只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善执行体系，保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事。
企业经营要想成功，正确的目标与有效的执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。企业领导者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的矮人”的角色定位，增强自身和企业的执行力。
1．企业领导者必须具备相当的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么其角色定位就有问题。培养执行力是领导者角色定位的观念变革。企业领导者的亲力亲为能够弥补战略的不足，也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上，我们说执行力是战略实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思企业领导者的角色定位--不仅要制定战略，还应该具备相当的执行力。
2．领导者需要一手抓战略，一手抓执行力
再好的战略也只有成功执行后才能够显示出价值。因此，作为企业领导者必须既要重视战略，又要重视执行，做到一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬！战略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系，战略是企业未来发展的指南，而执行力则是企业发展的保证。
3．领导者是战略执行最重要的主体
许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略，而具体执行则属于细节事务，不值得自己费神，认为这是下属的事情，作为领导者只需要授权就可以了。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是企业领导者最重要的工作。实际上，真正优秀的企业领导者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理。企业领导者制定战略后也需要亲自参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现，才可以及时根据执行的情况进行调整，这样才能够保证战略目标的有效达成。
4．领导者必须重视培养团队的执行力
企业领导者是战略执行最重要的主体，并非说领导者凡大小事务必亲自去做。领导者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养团队的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而如何培养员工的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是说，怎样使员工很好地理解企业的战略意图并且以正确的方法来执行呢？
首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略只需要企业高层核心人物了解就可以，企业员工没有必要清楚的知道。我们不少企业的领导者都有这样错误的看法。其实，企业战略的实施需要全体员工的共同努力，所以企业战略不仅要让每个员工清楚的了解，而且还应该通过培训等形式不断加强员工的认可度，只有这样，才能保证企业战略的有效实施，才能保证全体员工都能够朝着企业目标共同努力。
其次，积极地对员工进行及时的培训。IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带领一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍具有非常强大的执行能力，保证了所有员工都能够不断地朝着公司的总体战略方向前进，不断地为公司创造着巨大的财富。
最后，对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里建立一个类似“考试”的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。许多企业的战略目标最后沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督检查机制。
□灵活执行既定决策
在执行过程中既要坚持既定的决策也要把握一定的前提--当决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导都觉得改变原定决策是种无能的表现。而事实上恰恰相反，及时修正决策是非常明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，在执行过程中如何圆满地改变决策，其中也大有“艺术”可言。
1．选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，而且时间久了，人们也会渐渐淡忘你以前所持的态度。
设想在一次会议时你赞成某事，而会议刚结束准备马上进入执行阶段时，你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。
在你改变想法之前，经历的时间越长你的新决策就越显成熟，看起来又是经过了深思熟虑，而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
2．列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策执行的理由，别人就不会误认为你是朝令夕改。理由越多，大家就越相信你这样的执行不是草率的。这个道理再浅显不过了，可是许多领导却只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的领导的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变执行路线的时候，最好不要急于改变自己的想法。
3．不妨试着做一次武断的执行
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着做一次武断的执行。显然，这样的执行一旦实施，肯定会招来一片质疑声，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变执行方案，可现在时机未到，还不能把它们公诸于众；也许这样的执行会损害部门的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变执行的艺术，那么偶尔武断一次也无伤大雅。
□执行力是多种素质的结合体现
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的领导者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
因此，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。这样做只会使我们陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
领导者要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。
1．思维能力
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
执行力要求快速行动、简洁明快。因为当代世界，速度已经起主导作用，速度就是一切，快慢决定成败。
但是，快与慢是辩证的，是可以相互转化的。我与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时，点子多，出方案很快，但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手，对一个领域大彻大悟了，出手又快了。我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案，对一些老顾问的“磨磨唧唧”很不以为然，但经过一些挫折后，胆子也小了，想得多一些，说得少一些，下手也慢下来了。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低质量标准。
2．团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对领导者的要求。团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是领导者和同事、下级处不好关系。
对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
领导者的执行力不能只是个人的行为，而必须是整个团队的行为。因此，领导者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。团队精神还应超越企业内部，包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者。
3．坚韧性
坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。
坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极的情绪，避免自己悲观失望的情绪影响他人。
总之，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
□有效执行的七个步骤
执行力的意义来源于正确的策略：过程(执行)的意义在于把事情做正确(结果)，策略决策的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的战略(策略)流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就在一方面要求领导制定策略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求领导要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行相匹配。因此，领导制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确地发现策略目标能否实现，从而能够及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果领导角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则为时已晚了。为了更好理解这一问题，下面引用管理顾问萨嘉塔(RobertZagotta)提出的有效执行策略的七个步骤。
(1)量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，5年内营业额从1．5亿美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事。
(2)用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况下，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚地让大家知道策略目标。
(3)规划结果：企业喜欢利用管理工具(如平衡计分卡)来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法改为目标承诺(businesscommitment)，清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。
(4)规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑(Dell)退出零售市场，转战直接销售，成为业界翘楚就是一例。
(5)开放策略：过去，策略都只掌握在高级主管的手里，开放策略让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，高级主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。
(6)状况与进度自动化管理：高级主管平均花在掌控工作进度的时间约是65％，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，并了解进行的活动是否偏离策略目标等。此外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。
(7)建立执行与策略之间的良性循环：策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的，外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么相应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动。
□执行力差的六个原因
企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升。除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有好的执行力。
企业执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先解决的问题。
1．领导者没有常抓不懈
大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵扯到领导者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
2．领导者出台管理制度时不严谨
没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。狼来了喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。
3．制度本身不合理
我们经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束员工，是为了规范其行为而不会成为一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
4．执行流程过于繁琐，不合理
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天之久。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
5．在作业的过程中缺少好的方法
以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，却分散了作业人员的实力。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要。二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业要在某地招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦了，无形中大大降低了作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。
6．工作中缺少科学的监督考核机制
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，这常会导致出事情无人负责的情形。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的现象。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免了。
□使员工保持最高的工作效率
员工的效率就是领导者的成绩，激发员工的执行力，使员工保持高的工作效率，是领导者成功的关键。
但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中。这显然是不可能的。主管们惟一能够掌握的，或许就是自己的时间表(有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制)。很多主管为了控制下属，只让员工做他能够控制的事情，以达到“一切尽在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，主管自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有自主性和积极性。
高明的领导者知道，下属既是自己的“爪牙”，也是自己的“心腹”。换句话说，下属分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，比尔·盖茨总结的下面几点经验和建议是值得借鉴的：
1．告诉下属明确的目标和要求
很多主管不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至以为下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标以及相应的要求，防止下属出现花费宝贵资源而工作南辕北辙的方向性错误。
2．提供必需的资源
某人曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的人。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，他只能凭借现有的知识和获得的片面信息进行合理的猜测，结果无法完成任务的他只得辞职。
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必需的一切。
3．解决下属不能够克服的困难
管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94％来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变并完善一些制度。
4．给予完成任务的下属奖励
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属(或许你也无能为力)，可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。
□刺激下属的学习欲望
俗话说：任何人可以轻易地把马牵到河边，但是若马不想喝水，那么无论用什么方法也无法强迫它。指导下属提高执行力的情况也是如此。如果下属毫无学习的意愿，即使再强迫他，也不会有任何效果。
一般来说，惟有上司指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时，下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜，目前的情况大多是下属不愿自动学习，或上司施教时虽懂了，但时间一长又就遗忘了，或者对上司的施教根本不理会。
看来，为使下属完全了解工作，最理想的方法是待下属有学习的欲望时再予施教。然而，现实往往不允许人们如此悠闲地等待。
因此，为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习，就必须应用心理技巧。美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用了一种毫不费时的方法培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。
事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应该也不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时，势必感到欢喜异常，学习意愿也一定因此大为提高。因为答案乃是经过自己的心思考所得，所以必然终身难忘，同时他也必将按照答案去执行。
下属通常是沿着领导者的脚印前进的木匠或雕刻匠，在成为名匠之前，一般师傅只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己跟着师傅摸索学习，学到的就是自己的。
在一般组织中，也常应用此方法来训练员工。例如，某大建筑公司在招入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，感受又是如何呢？
“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症可能是目前最卓越的方法。
其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人的病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。
如此一来，病人便完全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以思考并追根究底。有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中，他们终究会达到一种“悟”的境界。从此以后，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，而由原来极内向的，逐渐向外向发展，从而变得外向。最后，先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作，效率往往倍增。
这就是利用了一个人的“饥饿感”，来引发其求知欲望的方法，其最终目的乃是将一个人的消极心态转变为积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好。如此，便可培养出员工积极的心态和适合组织发展的观念与意识。
本文由江阴人才网http://jiangyin.zgrcjyw.com编辑部首发。转载请注明出处。
喜欢
0
赠金笔
前一篇：让员工参与目标的设计【一】
后一篇：帮助员工提高执行力【二】