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树立企业与员工的共同愿景【二】
(2010-06-29 00:10:24)
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求职企业目标个人目标领导者哈夫顿教育 |
分类： 管理书籍 |
7．设定充满乐趣的目标
领导者在用目标激励员工时，把游戏和竞争法则用于组织的工作及挖掘组织员工的潜力中也是非常可行的。领导者要善于运用图表、游戏和竞争的方法使目标变得充满个性与趣味。与此同时，又可以消除工作中过分的紧张。这样，员工必定会用实际行动给予企业相应的回报。
8．制定有期限的目标
人们对有明确期限要求的事情会全身心投入，以期在期限内完成，而对没有确切期限的事情则会无限期地拖延下去，甚至遗忘。因此，领导者一旦制定一个目标，就应给出一个具体的、明确的期限，没有期限的目标，在很多时候是没有结果的。
管理学者帕金森有一条定律：“工作会展延到填满所有的时间。”因此，在用目标激励员工时，必须要对工作目标设定期限，没有期限目标就永远完成不了。
企业的目标应该具有阶梯性，从公司的管理层到执行层都必须有一个清晰的目标，每个层次的目标都是为组织的总目标服务的，这样的目标管理系统才能起到激励整个公司员工积极性的作用。
在企业中目标就像灯塔，为航船指明前进方向，并能给航船以前进的精神鼓励。在鼓励员工为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。
□制定目标的七个步骤
那么如何制定一个适度的好目标呢？具体来说，按照以下七个步骤来制定目标通常可以获得很好的效果。
第一步，理解公司的整体目标。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层领导者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，作为一个部门的领导，应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？领导说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万，你最后批款的时候，只拨了750万，却要我完成7000万的目标，我算好要1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
现在很多领导定目标的时候，只管描绘美好的结果，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来200万的能力都需要有很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高员工的技能，不然可能就得换人了。
有一个企业的老总，年初的时候跟人力资源部的经理说，你把公司的考核制度重新修订一下，这项工作作为人力资源部的目标，写入了2002年度的工作计划中。结果呢，到四、五月份的时候，出问题了，人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度，写一遍，老总不满意，又写一遍，老总还不满意……，到6月份，考核制度的框架也没出来，而各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据，给下边进行考核呢！这时开始找专家了，找专家也得有一个周期啊，一来二去又拖了几个月，这目标肯定是达不成了。
所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。
另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等领导的指示，那就不叫目标管理了。
比如说公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到的事，如举行招聘会、招聘启示，招聘广告等都需要老总的审批，件件事情都需要批。此外，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要同领导和各部门讨论决定……层层、事事都需要请示，领导觉着累，下面的人也觉着累，事情也不一定能办好。
如果企业不做好授权工作，企业就不是在做目标管理。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区并设有五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到。也就是说，人事部门根本就没有及时为几个办事处招到人，销售经理很生气，就找人力资源部：你看都到年中了，你让我怎么完成目标？
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，领导不给我增加人，我整天加班还忙不过来呢！问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部的人手不够。
所以，在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定目标的会议，变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，是要严肃对待的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？
(1)有些人认为没有必要分解，每周照例会给下面的人布置工作。
(2)认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还要自己来收拾烂摊子。
这里要澄清几个问题。
(1)确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。
(2)遵循80／20法则。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80％价值的那个20％的工作。
(3)管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话……
有一次笔者去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的领导者最擅长的就是指挥、下命令、批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。
(4)员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，事实上，很多员工并不是真的能力差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
□设立目标来“诱导”员工
激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个恰当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们提高工作效率。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性。
在运用目标激励法时，设置的目标具有实现的可能性是个首要的先决条件。激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义看起来似乎很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“空中楼阁”，很难真正在实践中发挥作用。
在一家公司中，必然会有一系列的个人目标和企业目标存在。既然一般人对成功都怀有期盼，那么由个人组成的企业则更是如此。可是当个人和企业两者没有同时获得成功时，该怎么办呢？此时，为了提高工作绩效，个人和企业就有必要对所有的目标有统一清醒的认识了。
1．将个人目标与企业目标挂钩
把个人目标与企业目标间的直接关系准确、精练地描述出来，是一件很必要的事。个体应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成。同时，也有必要去了解企业将会提供怎样的报酬予以补偿，以便帮助个体实现自己的目标。
2．让目标充满乐趣
人们常常乐意付出更多的尝试去玩一场游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这其实很容易理解，因为在游戏中，人们扮演自己喜欢的角色，每个人都知道该怎样去做才会赢。游戏中，人们大多表现得异常激动并精力充沛。
游戏和竞争这种法则，对于一个企业的工作及挖掘企业中员工的潜力来说，是一种可以借鉴的非常可行的方法。
目前，很多企业正使用着这种方法。为使组织的整体工作水平得到提高，运用图表法、游戏法和竞争法使目标更富有趣味，从而使企业的行为充满个性和趣味，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断增长的利润。
远见固然重要，有目标只是领导行动的一半，另一半则是要设法让大家明白你的远见和目标。必须以沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司的总裁约翰·杨就根据这项原则建立了自己的印刷厂。他自筹款10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。正是由于他善于同属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情才迅速地办成。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。”
拥有远大的目标，善于与人沟通，成功离你已近在咫尺。
善于带领团体的人，能够把大家所期待的未来远景，描绘成一幅引人入胜的美丽画卷，而且这远景经过他的描绘后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许有人会说，理想愈远大就愈空洞，愈不容易实现，也愈不利于大家付诸行动。其实恰恰相反，理想、目标越微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。
因此，领导者如何带领下属就很重要。
同时，因为要达到最后的结果并不容易，所以要设定达成最后结果的前置目标(以此为第一目标)。同时，达成第二目标也不容易，所以要设定达成第二目标的前置目标(第三目标)。要达成第三目标也不容易……就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
这样，为完成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定为最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可行的。达成最下位的目标后，再以高层的目标为目的。
长远目标更多时候是提供一种理念，面对落实到较低层次的目标时，就必须要有更可行的内容。即这些目标必须与行动的方案相配合。如果无法利用目标订出行动方案，这个目标就会流于形式，无法发挥其应有的作用。
成功的管理人在企业管理过程中，需要不断地撰写具体的计划书，以白纸黑字作为提醒自己或是企业内其他共同参与人的依据。有了计划之后，管理人更须身体力行地投入到工作进程中，组织人事，领导下属，控制过程，管理实现目标的所有运作。
当大计划制定好之后，管理人还要不时检讨，因为大计划是宏观性的，是总体性的，涉及很多主观的构思，它是否切实可行还有待实践的进一步检验。在计划实践的过程中，管理人会发现不少问题，同时也会受到客观环境的限制。这时，计划就需要按时作检讨和修订，使之更加切实可行。
□用目标来激励员工
《孙子兵法·谋攻篇》曰：“上下同欲者胜。”《黄石公三略·上略》说：“与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。”这些讲的都是上下一心，势必士气旺盛，众志成城，打仗时个个会奋力向前，军队就会攻无不克，无坚不摧。这种“上下同欲”的原则，同样也适合现代企业励士。
在实行目标激励的时候，要求领导者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从他们那得到发自内心的回应，使他们真心诚意地投入到工作中去。
在激励过程中最重要的是灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。
企业提出明确的目标，并由领导者有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。
目标激励能否取得成功，还得看领导者所提出的目标是否恰当，是否符合客观情况和实际需要。只有在充分了解组织的立场，确切地掌握了客观情势的需求并予以具体化时，这样的目标才能真正地达到预期有效的激励效果。
在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的领导者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，而一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，领导者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色，“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。
1．要有行动的蓝图
没有魅力的领导者，因为惟恐目标不能实现，所以不能展示出令员工心动的远景。下属对这样的领导者，必然不会抱有信心。工作场所自然像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使有伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。
我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。
2．让员工和企业有一个共同目标
客观冷静地制定战略、员工和公司间的合约关系，其实无法激发员工额外的付出和持久不懈的努力。在成功企业中，通常用塑造一个共同目标，创造共同的价值立场和相同的价值理念来激励员工。
想要为企业下一个目标定义并让员工觉得企业目标对个人富有意义并不容易。实际上，大多数这类的叙述都太模糊，对部门经理用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。
美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，现在必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息--随时、随地。”这个陈述，表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。
让员工把企业的目标当作自己的目标，企业目标必须具有相当的包容力，才能使全体人员参与，从而让企业目标体现在日常工作之中。
让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是领导者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，领导者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。
美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
在更多的时候，企业领导人只是不断详细地解释目标，得到大家认可，并且希望员工在理解之后进一步接受。如果大家为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的企业，通常会吸引认同企业价值的员工，而对于具体实现这些价值的企业，这些员工也会付出更大的努力。ABB集团副总裁林道说：“经理人员不是对某个领导效忠，甚至也不是对企业效忠，而是对他们相信的一套价值观效忠。”
因此，塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，就成为引发员工积极性和工作动力的重要手段。因为员工认同企业，同时企业也认同员工。这样一来，价值观激励便成为非常有效的手段。
□制定目标要“适度”
无论定量目标，还是定性目标，都要强调“适度”。目标不能太高，太高了不仅无法实现，而且会让执行者产生挫败感，影响他的积极性；目标也不能过低，太低了则不具有挑战性，使执行者无法产生成就感，也会导致资源的闲置与浪费。
确定适度的目标才能引导出实现目标的合适措施。如果目标出现偏差，就会导致行为、措施的失误。有正确的目标才能使实现目标的措施更为有效，并且在实现目标的过程中不断地调整措施和行为。企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握、工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。因此，企业的目标必须是“跳起来能摘到的桃子”，既有先进性，能振奋人心，又必须是可行的，给人以真实感。
适度目标是企业及其部门在对有关资源进行认真分析的基础上，制定出的切实可行的目标。
适度目标可分两种：一种是定量目标，比如某企业在某年度的销售额要比上年递增20％；一种是定性目标，比如某企业的一个公关目标是“确保社区关系融洽”。对于不能量化或难以量化的目标，一般都采用定性目标。现在不少企业在制定目标时，只强调了目标的量化与层次，却忽视了员工的参与，结果带来了很多问题。比如某一实行目标成本管理的公司，其成本目标完全靠老总一人制定，一人分解，然后形成文件下发各部门执行。结果有的部门所分配费用额度大，钱花不完，甚至导致该部门盲目开支；有的部门费用额度小，使用起来捉襟见肘，该部门领导极为不满，导致公司目标成本管理效用大大降低。
其实作为目标管理，在强调人的参与意识，调动人的积极性，实施自我控制等方面发挥着重要作用。如果运用得当必将产生很好的效果。九十年代中期全国都在学邯钢，当时邯钢采用的就是目标管理。有几句话喊得很响，叫做“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”，特别是在制定目标时，让人感到跳一跳够得着。这种目标就是适度的，只要努力就能达到，自然能激发员工的工作热情。
就企业运作而言，领导者一般都会把目标管理与薪酬制度结合起来。有的企业采用“内敛式”的薪酬制度，你完成了目标，薪酬标准就能兑现，完不成就按比例扣发，甚至不发；有的企业采用的是“外展式”的薪酬制度，目标完成完不成都发一定的生活费，或者叫“基本工资”，目标完成了，发奖金或兑现薪酬，如超额完成了，再按一定办法进行奖励。有的企业在制定目标时可以说是年年提高，但员工的薪酬却不变，这容易使员工出现逆反情绪，大大挫伤了员工的积极性。从这个角度来讲，该企业制定的目标也是不适宜的。所以目标管理在一定程度上作为对员工实施激励的一种手段，不仅表现在精神上的激励，而且表现在物质上的激励。在一般情况下是不能偏废的。
综上所述，适度目标可以成为对员工激励的一种有效手段。领导者在制定目标时，如果既考虑目标任务本身，又能从对员工实施精神和物质激励上多加考虑，你就成功了一半。
□把大目标分解成小目标
很多人从小就知道，自己应该有远大的目标和抱负。从小到大，我们好像每天都在为之忙碌，但实际上过于遥远的目标却使我们无从下手，总是显得那么遥不可及。
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送出大气层时便自行脱落以减轻重量，接着是第二、第三级火箭脱落，这样，火箭的其他部分就能轻松地逼近月球了。分级火箭的设计思想启示我们：学会把目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破。这不失为一个实现终极目标的有效方法。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”当时，不少人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在“故弄玄虚”。
10年以后，这个谜底终于被解开了。他在他的《自传》中是这么写的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以跑百米的速度，奋力地向第一个目标冲击，过第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。起初，我并不懂这样的道理，常常把我的目标定在40公里以外终点的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了。我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”
其实，要达到目标，就像上楼一样，不用梯子，一楼到十楼是绝对蹦不上去的，相反蹦得越高就摔得越狠。必须是一步一个台阶地走上去。就像山本田一一样将大目标分解为多个易于达到的小目标，一步步脚踏实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验了“成功的感觉”，而这种“感觉”强化了他的自信心，并将推动他发挥稳步发展的潜能去达到下一个目标。
著名作家兼战地记者西华·莱德先生，曾在《读者文摘》上撰文表示，他所收到的最好忠告是“继续走完下一里路”，下面是其中几段：
“二次世界大战期间，我跟几个人不得不从一架破损的运输机上跳伞逃生，结果降落在缅印交界处的丛林里。当时惟一能做的就是拖着沉重的步伐往印度走，全程长达140英里，必须在八月的酷热和季风所带来的暴雨的侵袭下，翻山越岭长途跋涉。
“才走了一个小时，我的一只长统靴的鞋钉扎了另一只脚，傍晚时双脚都起泡出血，范围像硬币那般大小。我能一瘸一拐地走完140英里吗？别人的情况也差不多，甚至更糟糕。他们能不能走呢？我们以为完蛋了，但是又不能不走。为了在晚上找个地方休息，我们别无选择，只好硬着头皮走完下一英里路。
“当我推掉其他工作，开始写一本25万字的书时，心一直定不下，我差点放弃一直引以为荣的教授尊严，也就是说几乎不想干了。最后我强迫自己只去想下一个段落怎么写，而非下一页，当然更不是下一章。整整六个月的时间，除了一段一段不停地写以外，什么事情也没做，结果居然写成了。”
“几年以前，我接了一件每天写一个广播剧本的差事，到目前为止一共写了2000个。如果当时签一张‘写作2000个剧本’的合同，一定会被这个庞大的数目吓倒，甚至把它推掉。好在只是写完一个剧本，接着又写一个，就这样日积月累真的写出这么多了。”
“继续走完下一里路”的原则不仅对西华·莱德很有用，对每一个领导者都很有用，把大目标分解成小目标是完成目标的最好办法。
在将大目标分解成小目标的实践中，可以遵循以下步骤：
1．找到拆分目标的原因。个人目标是自发性的，非外人强加于自己身上的，所以第一件事要做的是找出“为什么”来说服自己。
2．设下时限。人性的劣根性之一是拖延，极需时限来集中注意力以完成任务。因此，最好能将目标拆为几个阶段，在指定时间内做到什么程度，以便检查及量度。
3．衡量实现目标所需的条件。比如你想成为大学教授，须明确知道被聘用所需的资历，这样才能按部就班地达到其所要求的标准。
4．了解如要实现目标的话，自己必须变成什么样的人？例如你的目标是成为机构领导人，你便要成为勤奋好学、有责任感、有决断力、秉公行事的人。
5．如目标以前曾设定而无法实现，原因在哪里呢？将所有原因从难到易一一列出，并自问现在可以用什么办法解决那些障碍，逐项写出，即时采取行动。
6．自我承诺。自问想成功还是一定要成功，有兴趣成功未必能让你成功，决心成功绝不放弃才能让你成功。
7．马上采取行动。从现在开始，千里之行，始于足下。
8．衡量每天的进度，每天检查成果。若每天衡量成果，一年就有三百多次改正错误的机会，若每月检查一次，一年则有十二次改正错误机会。改正机会多了，成功机会亦相对增加。
9．将目标具体化。如你想有部名贵汽车，把汽车照片放在显眼处，每天早晚利用五至十分钟时间，想像你已拥有这汽车，会加速愿望的实现。
□让员工看到达到愿景的过程
团体中的领导者，必须能确实掌握员工的期待，并且把期待变成一个具体的目标。
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况下，能够清楚地把大家的期待具体表现出来的人，就是对团体最具有影响力的人。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者惟恐不能实现目标，所以不能展示出令员工心动的远景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使是伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，亦无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出达成远景的过程。
规划达成目标必经的过程，指的就是从现在到达成目标所采取的方法、手段及必经之路。
在达成目标的过程中，可以将每一阶段都规划成一幅幅的展望，“目标功能的进展”若能一步步地实现，达成最后目标的效果就愈显著。
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