市场依旧偏爱小盘股。以深市为例：深市平均市盈率23.05倍,其中深市主板平均市盈率19.10倍,深市中小企业板平均市盈率27.43倍,深市创业板平均市盈率33.93倍，沪深300目前平均市盈率只有13倍左右。从成长性看，统计数据显示，2011年前三季度，创业板200余家上市公司整体利润同比增长幅度仅仅只有16.7%，低于沪深两市18.4%的整体水平。以偏重成长的PE/G指标衡量，创业板仍然是严重高估。尽管如此，大多数投资者仍然认为优秀的小公司创新能力强、成长性好，具备tenbagger的潜力，而大公司则没有，选股的重点仍在小盘股上。这个看法大多数时候是错的，因为世界已经进入“大公司”时代。在《大象更易跳舞?》(《21世纪经济报道2012年-02-03》)这篇文章中，详尽而精彩地分析了其中的原因。我把文章附录在后面供大家分享。照我的理解：现代通讯技术、互联网技术压缩了沟通成本与反应时间，使得扁平化管理成为可能。市场竞争中，大公司笨重缓慢的缺点得以克服，而力量大的特长得以充分发挥。如果没有这些现代技术的支撑，“大公司时代”是不可能到来的。这符合生产关系与生产力发展水平相适应的学说。扩展开来，我们已经进入“全球化时代”，这个时代是交通技术、卫星技术、通讯技术进步的结果。没有这些技术进步，我们仍然处在彼此分割的市场中，过着各具特色的生活。在这个全球化、大公司竞争的时代，一个国家、一个地区没有世界级的巨型公司，在竞争中就会落下风，就处于被动从属的地位。我们看韩国台湾科技产业的竞争，三星电子2011年销售额高达1486亿美元，一家公司力拼台湾前十大科技企业，成为台湾科技企业的公敌，而且在竞争中处于全面优势，台湾企业十分被动。反观中国的公司，在很多行业里，我们所谓的“大象”与世界级公司同样差距巨大。我们最大的电子类公司华为，销售额不到三星的五分之一;最大零售商百联集团，销售额不到沃尔玛的十八分之一。这与中国世界第二的经济地位很不相称，这正是中国大而不强的一个明证。“大企业还承担着实现国家振兴、民族复兴的使命。归根结底，现在国家与国家之间的竞争，是大企业之间的竞争。”当前中国产业升级的一个重要任务就是培养中国的世界级大企业。寻找“大象”成长为“恐龙”的过程是我们发掘成长性股票的一个重要方面，这个过程，在“大象”股估值严重偏低的当前市场，显得尤为重要。在《经济观察报》《跨界掌门的双重角色》一文中，我们看到董事长宋志平领导的两家央企：中国建材集团进入了世界五百强，营业收入从10年前的20多亿提高到2011年近2000亿元;国药集团则在不到三年时间里，从400多亿元增加到1250亿元。从中可见，从“大象”到“恐龙”的过程同样可以是猛烈的、精彩的。

　　附录： 《大象更易跳舞?》

　　21世纪经济报道 尹一丁 2012-02-03 00:56:09

　　核心提示：大企业在研发的投入和吸引人才上是小企业无法匹敌的。近年来创新的成本和要求越来越高，只有大企业具备这种实力。

　　究竟大企业还是小企业更有创新力?提出“创新理论”的美籍奥地利经济学家熊彼德在1942年的观点支持前者，但当下流行的看法则偏向小企业。其实，对于创新而言，大小企业各有优劣。

　　首先，大企业在研发的投入和吸引人才上是小企业无法匹敌的。近年来创新的成本和要求越来越高，只有大企业具备这种实力。但与此同时，小企业没有包袱，思维更加自由激进。另外，它们组织机构简单，不受官僚主义束缚，因而决策快，对市场的反应更加迅速。因此，在很多行业，往往是小企业率先推出激进式创新而将称霸多年的大企业几乎一夜颠覆。

　　虽然大小企业在创新上似乎各有千秋，但近年来的研究指出，在全球范围跨行业来看，自二战后，大企业在总体上比小企业更具有创新能力，近年来尤其如此。而且欧洲的大企业比起小企业的创新优势更为明显(这种优势在美国却不很突出)。

　　生态系统集成话语权

　　大企业逐渐称雄的核心原因是技术的不断复杂化和产业的全球化使得创新的门槛越来越高，只有大企业才具有足够的创新资源和能力。其次，在当今时代，全球各大产业更多地由大型的商业生态系统(ecosystem)，如微软的视窗、苹果的iPhone和谷歌的安卓系统等所支配，创新需要企业集群的通力合作，而只有具有技术优势的大企业才能引领这样的企业集群。再次，当今全球竞争的激烈程度前所未有，大企业不但具有更强大的竞争优势，而且对技术创新的市场化能力强，所以创新的最终成功率更高。

　　这样看来，二十一世纪创新的主要力量仍是大企业。但不容置疑的是，大企业普遍具有影响其创新能力的关键障碍。因此，一般而言，当企业越大越成功时，它的创新能力往往会减弱。在创新理论上，这种现象称为大企业创新之咒(The Incumbent`s Curse)。

　　造成这种现象的主要原因有二：其一，大企业创新动机的降低。当企业变大变成功时，它更容易满足现状而不思进取。为维持现有利益和现金流，大企业会有意回避可能摧毁自身既得利益但却更有前途的激进式创新，而更倾向于从事渐进式创新。同时，大企业为盈利，必须为它们的核心用户服务，而核心用户关注的也是现有产品的升级而非颠覆。这内外两种因素使得大企业倾向于忽视新兴技术的开发，或导致它在提升现有技术或开发新技术的决定上进退维谷。这就是严重影响大企业进行激进式创新的所谓创新者难题(Innovator`s dilemma)。

　　其二，大企业创新效率的降低。效率降低的主要原因是企业变大导致机构臃肿和官僚主义，造成创新的决策慢，从而影响了创新团队的激情和对市场的把握。再者，当企业规模继续变大，就会形成若干企业事业部(SBU)。虽然这种组织结构可以提高企业总体运作效率，但也造成创新的障碍。比如，事业部都有各自的产品线，如果某创新会影响到它的现有利益就往往会被阻挠。另外，各事业部为竞争资源，还会开展平行研发项目，导致资源的浪费和研发进度的滞后。同时，事业部的分割式组织机构无法产生交叉和杂交优势，影响创新的思路。

　　综上所述，大企业虽然在创新上更有技术和资源优势，但也受困于其创新之咒。但此咒并非无法破解。企业如3M、IBM、苹果和英特尔等都持续地成功引领本行业创新。从它们的经验可以看出，大企业要想保持强大的创新能力，首先必须要勇于变革，尤其是要敢于放弃现有的核心产品和现金流。

　　DNA决定创新力

　　大企业一定要有效打破各功能部门和各事业部之间的山头主义，让它们目标一致，通力合作。华为在打破组织机构之间的横向壁垒上采用了人员流动机制，即新产品研发出来后，研发人员就随着产品流入生产部门或市场部门，这种人才的流动对各部门协调一致的作用很大。

　　企业如IBM则采用从用户需求而非从产品类别来构建组织机构的形式来达到这个目的。苹果更加有魄力，它完全不采取传统的企业事业部结构，而由市场需要来驱动各种资源的调配和部门间合作。

　　另外，大企业多年来形成的思维和行为定式也会导致创新思路变窄。解决这个问题时3M、苹果、英特尔、谷歌等企业采用了员工为导向的自下而上的创新，又称企业内部创业(Intra-preneurship)。电讯巨头思科则大力推行拿来主义，不断收购有潜力的新兴企业而称霸全球。华为也通过组建预研部跟踪全球技术最新动态，同时成立对外合作部与英特尔、德州仪器、NEC等国际领先企业进行技术合作，并积极在海外收购具有实力的企业。如果大企业可以如此实行，一定可以将创新之咒造成的负面影响降到最小，保持创新能力并持续领先。

　　其实，从本质上说，一个企业的创新能力与它的大小并无必然联系，而是取决于企业的DNA。如同任何生物体，企业的DNA形成于创建之时，而且很难改变。企业DNA的内在表现就是它的组织机构及权力和资源的分配方式，外在的表现就是它的企业文化。一个在它的DNA中具有强大变革基因的企业大多具有高度的创新能力。

　　其实，创新就是变革和自我否定，如果一个企业有这样的变革DNA，能不断自我否定，如凤凰涅槃一样不断重塑自己，那么它必将如IBM一样持续创新并引领潮流。如同生物体一样，企业也是这样不断地轮回，这恐怕是绝大多数企业的宿命。但一个能够不断打破自身而不断重生的企业才能长盛不衰，因为这种不断变革的意愿和能力就是一个企业无论大小而具备持续创新能力的真正驱动力。

　　(作者为剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系讲师)

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