战略问题，历来为兵家所重视。古人云:“人无远虑，必有近忧”，“凡事预则立，不预则废”。这里的“远虑”、“预”，指的就是战略问题。古人的这些教诲，无疑是适用于企业的经营管理的。企业家重视战略问题，正是为了使企业立于不败之地。
    战略是什么？
    学者们说，战略是企业着眼于未来，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。杰克•韦尔奇说，战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择。国内某知名企业家说，战略是企业的前进方向，如果没有方向，那么处处是逆风。
    本质上，战略就是一种选择、定位和布局。
    对商业模式、产业和价值链的选择，使企业能够找到合适的产业和赢利方式，实现产业周期协同；对目标客户、提供的产品和服务以及提供的方式的定位，使企业在激烈的竞争环境下培育自身的能力，实现核心竞争力协同；时间、地域和股权的布局为企业扩大规模、多元化发展提供了契机和可能，以实现价值链协同。最终，企业通过产业协同、核心竞争力协同和价值链协同，实现战略协同。
 
    作为公司的最高决策者和领路人，企业家的理念对企业使命的确定起着决定性的作用，进而影响着企业的战略制定、生存和发展。企业家需要时时刻刻考虑企业的长远发展和存续、战略性地思考和行动。认知决定高度，理念决定命运。
    简单来说，战略可以用三句话来概括：

    第一，到哪儿去竞争？就是要做什么的问题；

    第二，如何竞争？是做低成本、还是做差异化？

    第三，凭什么竞争？说得更直白一些，就是我们想干什么、怎么干、凭什么。
    第一，想干什么？就是在哪里去进行竞争，简而言之，就是我们想干什么，不想干什么。比如说企业要发展房地产，是在北京还是在上海发展房地产？是发展公共建筑，还是做民宅？是做高档住宅还是做普通民宅？因此，企业想干什么，完全是一个战略选择，需要在产业、地域、产品结构和价值链环节的基础上做战略选择。福特公司将自己定位于“在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者”，基于这样的定位，福特公司为自己做出了战略选择，自己身处何领域、要做什么就非常清晰了。
    第二，怎么干？我们将在何种标准或差异性特征上去进行竞争？是成本、质量、可靠性，还是产品或服务的提供过程？如何竞争，就是凭什么与对手展开竞争。按照波特的竞争理论，企业的竞争优势来自于低成本和差异化。例如，万科做白领住宅，其他房地产企业要是成本低，就可以与万科在白领住宅领域展开竞争；或者万科做白领住宅，其他企业去发展酒店住宅、酒店公寓，展开差异化竞争。随着战略理论的发展，竞争优势本质上是来自于企业所拥有的资源和能力，而资源和能力要想转化为企业的竞争优势，其关键在于如何组合和取舍，而这恰恰就是战略要做的事。
    第三，凭什么？哪些资源使得我们能够赢得竞争？我们如何获取、开发以及使用这些资源去进行竞争？依靠什么进行竞争，实际上是指企业有什么能力和缺什么能力，企业是否有能力做到领先于竞争对手。零售巨头沃尔玛在其成立后的30年，一直不敌国内劲敌凯马特，但从1991年开始，凭借一整套企业信息化系统，沃尔玛得以有效控制和管理库存，降低自己的运营成本，并且成功地将运营部分的优势变成了企业的竞争优势。自此，对手无论是凭借其市场营销能力还是广告推广能力，再也没能超越沃尔玛。
    把这三句话进行系统的分析论证，选择评价，表达出来就是企业的发展战略。在企业战略的制定过程中，上述三件事是同时展开的而非“三步走”。所谓的战略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标（干什么）和路径（怎么干）。