内容简介

《赢在中国式管理》根据《中国式管理》（中国社会科学出版社，2005年）修订而成。做事先做人，做人先安心。安人的历程，是“由开心而交心，借交心而共同关心”，然后产生同心的一连串心与心的变化。中国式管理具有三大主轴，那就是以人为主、因道结合以及依理而变。

发展事业本身并没有什么价值，必须在经营事业的过程中，完成修、齐、治、平的人生使命，立业才有价值。21世纪，是中国管理哲学与西方管理科学相结合，并获得发扬的时代，管理者在实践中两者缺一，都将跛脚难行。

 

作者简介

曾仕强教授，中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师。研究中国管理哲学近三十年，首倡中国式管理，名动政、商、学界，享誉海内外。英国莱斯特大学管理哲学博士，美国杜鲁门州立大学行政管理硕士。曾任大学校长、教授多年，并长期担任企业经营顾问、高级培训师。现任时代光华公司特聘高级培训师。被誉为中国式管理大师、最受企业界欢迎的十大名嘴之一。重要著作有：《中国式团队》、《圆通的人际关系》、《在中国如何当领导》、《管理的真相》、《从管人到安人》、《中道管理》等。

 

图书目录

再版序言／1

首版序言／2

前言／2

一、 研究具有华人特性管理学的必要性。

中国式管理，应用易经的道理，充分掌握“阴中有阳，阳中有阴”的自然规律，来合理因应“同中有异，异中有同”的人事现象，对于世界大同的远景最为合适。

1、化解全球化与本土化的必然矛盾。

2、以“修齐治平”的次序来促成世界大同。

3、以事业作为“修齐治平”的实际演练。

二、 西方学者对中国式管理的误解

（一）认为中国的政治过于一元化，具有独裁倾向。

（二）认为中国人没有原则，几乎每件事情都采取个案处理的方式，有不同的答案，令人难以预料

（三）认为中国人以为怀念过去的光荣，因此无法积极地求新求变，达成现代化的目标。

（四）认为中国人没有制衡的观念。

（五）认为中国式的权威是无条件的服从。

（六）认为中国人非常重视形式和礼节

（七）认为中国人永远都是在寻求团体的归属感

（八）认为中国人不容许有不同的意见，不喜欢接纳不同的声音

（九）认为中国式管理只能适用于秩序井然、高度稳定的社会，不适用于快速变迁的情感

（十）认为中国人把过错推给别人，不喜欢由自己来负责

怎样帮助西方人明白中国式管理？

1、自己先做比较深入的了解以避免误导

2、中西双方的思维方式不一样，必须慎为明辨并妥为运用

3、深一层思索中国人的道理才能明白原本的用意

三、 研究具有华人特性管理学的时代意义

 

第一章 管理的基本概念

管理是修己安人的历程，修己的具体表现，在于促进组织成员的自觉、自律和自主。

推、拖、拉只是做事的一种方式，本身并没有好坏。完全看运用的人，动机是不是良好、方式是不是合理，才能决定效果是不是理想。

中国式管理主张人治大于法治，寓人治于法治中，人人自然地、自发地、也是自动地守法重纪。

第一节 管理是修己安人的历程／2

第二节 修己的要旨在自觉、自律与自主／7

第三节 安人的目的在于人安己安／10

第四节 以明哲保身为根本理念／13

明哲保身两种心态：

一种是只保护自己，却不危害他人。

另一种则是为求保护自己，不惜害及他人。

第五节 用推、拖、拉来化解问题／17

第六节 寓人治于法治／20

 

第二章 管理的思想形态

由于太极的启示，中国人擅长在“一分为二”饿分析之后，“把二看成三”，在相对的两端，找出中间的灰色带。

中国式管理饿哲学基础是我们经常挂在口头上的“彼此彼此”、“互相互相”。

法、理、情兼顾并重，而以情为指导纲领，一切在合理中求圆满，才合乎中国人高水准的要求。

第一节 太极是一种自然流行的状态／27

中国人的习性像水

首先，黄河河道善于变动。

其次，黄河泛滥会酿成水灾

第三，水的特性，避高而趋下，丝毫不费气力

再说，水避实而击虚

第二节 把二看成三才能跳出二分法的陷阱／33

第三节 有法中无法而无法中却有法／41

第四节 以交互主义为哲学基础／45 中庸就是合理

第五节 合理追求圆满／49

第六节 用化解代替解决／51

组织应该做到：

1、重视发现问题的能力，而不是一味看重解决问题的人。

2、奖励小功劳，以避免大功劳。

3、上司提问题，部属找答案，看着办。

 

第三章 管理的三大主轴

中国式管理的三大主轴是以人为主、因道结合、依理而变，就是以“人”为中心，人为管理的主体，基于人的理念来组合，按照人能接受的道理来应变。

中国式管理和伦理具有十分密切的关系。一个人的人品，往往是管理有效与否的关键。

第一节

以人为主、因道结合并且依理而变／60

第二节

人伦关系十分重要／62

第一，法是死的，人是活的

第二，天下事好像没有什么是不能变通的，若是变通不了，大多是因为找错人了。

第三，法由少数人订立，由一个人修改。

第三节 多元化社会更需要共识／65

第四节 依理应变以求时刻都合理／68

第一，依理应变绝对不是求新求变

第二，依理应变要以“不变”为根本的思考点

第三，理本身就是变动的，所以应变之时，必须先找出当前的理，而不是依照前例来处理。

第五节 志同道合才能合理应变／71

第六节 人人都合理地阳奉阴违／74

 

第四章 树状的组织精神

上司要避免上侵下职，以免造成人力资源的浪费。员工要来安上级的心，使主管敢于放手让部属去做事。

对外的策略联盟，应该保持委曲求全的心态，缔造合中有分，分中有合的关系。

把组织看做人和事的配合。既然以人为主，就必须因人设事。

第一节 树状有机系统／79

第二节 避免上侵下职／83

第三节 员工要安上级的心／86

员工想安上级的心，至少要做到：

第一，确实把自己分内的工作做好

第二，要适时向上司汇报工作进度和预期的结果

第三，处处顾虑上司的立场和面子，不令其为难

对上管理能不能持续进行，效果能不能持续增强，主要看部属能不能做到：

第一，把功劳让给上司，不抢功劳

第二，主动向上司提出有关未来的预测和筹谋

第三，不让其他同仁、朋友知道自己具有多少影响力，向上管理的成效才能够持久加强。

第四节 职位越高弹性就应越大／89

第五节 委曲求全的策略联盟／93

第一，大家庭和联盟合作都合乎《易经》“分中有合，合中有分”的法则

第二，大家庭中的任何一个小家庭，若是有意分家，或是其他小家庭亦盼望某一小家庭早日脱离大家庭而独立，这一小家庭可能因此和大家庭只维持形式上的组合而实质上自行独立。

第三，大家庭第一代的老父母或祖父母亡故后，或者发生重大事故后，这个大家庭就会分家。

第六节 因人设事的组织原则／95

第一，在薪资制度方面，不能完全讲求同工同酬

第二，在职位的安排方面，要带有机动性

第三，因为要摆平，不得不采取职位与职权可分可合的办法

 

第五章 随时调整的计划方式

历代做大决策的人，都有一个共同的特质——“无知”，如此才能求贤、寻贤、用贤而臻于大智大慧。

《大学》是中国最早的管理学，为我们明白地指出决策的过程，即止、定、静、安、虑、得。

凡事以诚心诚意来考虑股东安不安？员工安不安？顾客安不安？社会大众安不安？那就是至诚，就可以预测未来的变化。

第一节 边做边修改／101

实施计划的时候，在心态上必须革除下述几种障碍，才能够达到预期的效果：

第一，不可偏离组织的既定目标

第二，不可以存心迎合上级的喜好

第三，不可以伪造证据或虚报讯息来瞒骗上级

第四，不可以贪婪地将满腹的创意全部容纳

第五，不可以没有代替方案

要使计划顺利推行，最好的办法是用心做到：

第一，在拟定计划的时候，多和相关的同仁沟通，让他们有参与感，实施时才会自动协助，而不故意阻碍。

第二，利用机会与相关同仁做好事前的沙盘演练。

第三，执行计划时，必须把功劳推给同仁，而将过失归于自己，才能够一路顺利而和谐地实施下去。

第二节 大智大慧做决策／104

第三节 以止、定、静、安、虑、得为过程／106

大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。

物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

第四节 必须治标和治本并重／109

计划的三大特性：

第一，要具有“整体观念”

第二，要具有“创造情势”的期待

第三，要具有“不自欺欺人”的素养

第五节 至诚可以前知／112

第六节 提出计划应该合理坚持／115

中国式管理存在着三大障碍，使从事计划的人，不敢一心一意，全力以赴。因为：

第一，心里所介意的，是“将来如何逃脱责任”

第二，心里十分明白，“执行时一定要遭到更改”

第三，心里比较重视，提出来“能否顺利过关”

化解：

第一，计划者重视将来如何逃脱责任，原本十分正常。

第二，执行者必然受到变更，这是上有政策、下有对策的必然结果，不但不必介意，而且要心存感激

第三，能不能顺利过关，其实不是眼前这一计划的问题

 

第六章 无为的执行过程

执行者必须以尊重计划、看得起计划者为出发点，站在落实计划的立场上，务求确实达成预期的效果。

目标实现、渐进试行、水到渠成是执行人员应该掌握的三大原则

主持人采取无为的领导精神，才能够无为而无不为，创造出总动员的效果

第一节 站在落实计划的立场来执行／120

三种现象影响计划执行：

第一，计划者缺乏执行的实际经验，常常在时间分配、前后次序以及人员配置上产生若干误差

第二，计划者和执行者具有不同的认知和判断标准，特别是在条件的配合度、执行的难易度以及细节的通融度方面，有相当大的差距，使得双方面看法不同，而引起争执

第三，执行者不完全了解原计划的主旨，因此在本末、轻重、大小、利害、多寡、缓急等方面，都掌握得与计划者设想的不同。

必须掌握：

第一，稍有工作经验的人，不难发现按照计划去执行，是一件十分困难的事情

第二，为了达成这种互信互谅，计划者和执行者应该经常沟通

第三，计划者和执行者，都应该明白“功没、过存”的道理。

第二节 认清计划的可变与不可变原则／123

可以变更的：

第一，基本条件发生变化，与原先的估计出现重大的差异

第二，政府的政策发生重大变化，不利于原计划的执行时，不能不加以改变或修正，甚至需要暂时停止执行，等待政策有所变化，再来考虑调整或放弃

第三，遭遇以外的天灾人祸，导致执行上的重大困难

执行人员必须掌握：

第一，目标实现原则

第二，渐进试行原则

第三，水到渠成原则

第三节 发挥无为的领导精神／126

执行计划要：

第一，对计划具有高度的执行热忱，即使是上级指派的计划，也应该视为自己分内的工作，热心地接纳，并且表现出强烈的意愿，要把计划执行得彻底而有效

第二，对成员具有无比的信心，相信大家的合作足以保证执行的成果良好

第三，对执行的成果十分重视，责无旁贷地坚决完成，还要达成优良的结果

“无为”的要点：

第一，用“无为”的态度来领导部署，以产生“无不为”的效果

第二，以“无欲”的心境来领导执行小组，大家自然朴实

第三，用“虚静”的状态来感应执行同仁，大家比较容易虚怀若谷，彼此接受不同的意见，而集思广益

主持人至少做到：

第一，部属能做到的事情，主持人绝对不要插手

第二，主持人只提问题，不要给答案

第三，支持人负起全部责任，丝毫不推卸

第四节 以团队精神来突破难关／128 时机、情势、领导

第五节 检讨执行的缺失作为下次计划的参考／131

中国式检讨的特性：

第一，有功劳，一定要和大家分享

第二，有缺失，最好自己承担

第三，先提功劳，然后找过失，最后一番感谢，是检讨会的三大程序

执行结果不理想的原因：

第一，计划本身有偏差失误的地方，执行时即使用心调整，也难以制宜

第二，执行者擅自做主，任意变更计划的主旨和目标，已经属于离经叛道的行为

第三，计划者和执行者都很用心，却由于内外环境的重大变动，以致无法按照原有计划执行

第六节 采取全面无形的控制／134

 

第七章 有效的考核要领

考核的标准，必须以“对并没有用”为前提。

在圆满中分是非，是中国式管理的考核重点。

中国式管理的考核心态，最主要的特征，应该是“救人而非杀人”

中国式管理的考绩，通常分为“明”、“暗”两部分，同时进行。这种先顾面子再分好坏的原则，是考绩有效的最佳保障。

第一节 先建立“对并没有用”的考核标准／138

第一，平时要以广结善缘的态度，结识各种关系的重要人士，以便必要时商请助一臂之力

第二，任何时候，都不要随便得罪人，以免山不转人转，有一天发生“不是冤家不聚首”的痛苦场面

第三，要慎重考虑，自己需不需要加入某种党派或势力圈

第二节 要求大家“在圆满中分是非”／141

第一，在公开的会议中，将责任推给制度，而不直接指出犯错误的人，以顾全他的面子

第二，会后把应该负责的人请来，私底下和他沟通，让他放心地把一切缺失说清楚

第三，给他机会，让他能够“善补过”

第三节 抱持“救人而非杀人”的心态／144

第四节 采取“综合考虑”的原则／147

第五节 鼓励大家“反求诸己”／150

第六节 要诀在“明暗、大小兼顾并重”／153

 

第八章 圆满的沟通艺术

在沟通方面，我们最重视圆满，也就是设法让每一人都有面子

沟通要求圆满，首先必须在真实性质之外，考虑其妥当性

对不同阶层的人，采取不一样的申诉方式，是伦理的因素，而不是势利的表现

会而不议、议而不决，决而不行运用的恰到好处，自然有妙不可言的功效

第一节 妥当性大于真实性／158

第二节 以不明言为基础／162

第一，不明言才不致使自己站在亮处，曝光太多，让大家一目了然，很容易加以掌握，甚至抓住弱点

第二，不明言才有回旋的余地，不至于逼死自己。反正话还没有说出嘴，怎么改都可以，才够灵活

第三，不明言才能够引出对方的本意，因为他搞不清楚底细，才肯原原本本地说出来。

第三节 采取不同的申诉方式／165

第四节 最好做到会而不议／168

第五节 用“议而不决”来达成一致／170

第一，加强大家的会前沟通

第二，减少大家的意气用事

第三，促使大家重视会后沟通

第六节 “决而不行”才能及时应变／173

第一步，审视实际的变数，寻求合理的应变方案

第二步，获得上司的许可，并不能从此放心地依调整方案而行

第三步，如果上级主管不允许变更，对调整方案不表示同意，承办人不可以因此而放弃自己的想法

会议成本十分昂贵！

 

第九章 圆通的领导风格

中国式领导，说起来就是一连串心与心的感应，是心的互动

中国式管理的领导，就是从一视同仁开始，带出差别待遇，以塑造班底的历程

按照情、理、法的构架来领导，不但合理，而且可以促成同仁的互动，达到无为而治的最高领导境界

第一节 领导比管理更重要／180

人治和法治结合：

第一，世袭的人治，风险很大

第二，权力使人腐化，人治赋予的权力太大，很容易站稳之后，变得专横、独裁而又因私害公

第三，人治的重点在人，一旦交替，常常产生不确定的风险性。

安人的领导集团必须具备：

第一，坚守“深藏不露”的原则

第二，以“得人心，做好人”为最高目标

第三，包容组织内不同派系的消长并合理安抚

第二节 通过核心班子好办事／183

新任主管一视同仁的好处：

第一，使组织成员感受到主管的公正性

第二，使具有亲戚、朋友、老同事、同学、同乡以及同好关系的同仁提高警觉

第三，任何事情，如果从归路出发，比较容易摆脱旧有的包袱

第三节 凝聚员工的共识／186

第一，要让员工觉得靠得住，不能片面要求员工必须靠得住

第二，要善于造势，使大家跑不掉，不是用法律、规定、契约来约束大家不要乱跑

第三，要适当选用最亲信的第一内圈，通过这些高层人士来建立共识，然后层层相扣，向外圈传布出去，很快就会凝聚共识。建立共识的方式有：圣主型、贤相型、互动型

第四节 防止小人当道／192

第一，不要强调自己的大公无私，反而应该以“是不是真的大公无私”来考验自己的部属

第二，经得住考验的部属，由于外力的引诱，难免产生变化

第三，上司必须时时保持谦虚的态度，存着“多听一些不同的意见，至少多一些参考”的心态，在“不受中伤，也不护短”的空间中，维护部属的安全

第五节 用情、理、法来领导最为合理／197

被领导者要做到：

第一，上司给我们面子，主要是促使我们自动讲理

第二，上司不给我们面子，最好不要立即反应，让上司难堪

第三，上司不给我们面子，我们冷静镇定，不再情绪上作出不良反应，上司依然故我，仍然不给我们面子，这时候更应该反省，为什么弄得他如此蛮不讲理？

领导者要做到：

第一，不可以轻视部属，认为有权管他，不必客气

第二，把部属的情绪稳定下来，应该列为行事的首要

第三，上司给部属面子的时候，部属并不一定就能够自动讲理

第六节 最高境界在于促使部属自动自发／200

 

第十章 合理的激励方式

自我激励在所有激励当中，是最具效力、最有把握的一种方式

忠诚可靠对个人而言，是一种“信用度”，必须依靠自己的行为表现，一点一滴累积起来

把忠诚可靠而又具有能力的人组合起来，还需要进一步用安和乐利来激励大家，由利而乐，更提升到和与安的层次。

第一节 随时随地都应该激励／208

第二节 先求忠诚再求能力／211

第三节 逐渐提升安、和、乐、利的层次／215

利：经济责任。乐：社会责任。和：政治责任。安：文化责任。

第四节 由安员工而安顾客／219

第五节 激励大家重视兼顾并重／222

第一，把自己的本分工作做好，还要找时间替上司分忧分劳

第二，善于体会上司旨意，帮助他达成正确决策

第三，在上司面前表现，也要让部属有机会充分发挥

第六节 情境配合激励大家随机应变／226

首先，升迁应该有原则，却不应该有固定的原则

其次，升迁不应该有固定的原则，却又不能不订立一些原则。所有原则，都是不得已而设的。

第三，升迁的原则，是配合当时的情境，做通盘的考虑，以摆平的心情，自行拿捏其中的利害。

 

结语／231

日本式管理三大特性：终生雇用，年资序列和长时间工作

美国式管理：重法治，讲制度，大家明定游戏规则，然后一体遵行，却认为十分自由

后记／234

为什么称为“中国式管理”？

1、全世界都追求管理合理化，但是各个地方所认定的合理标准并不一致

2、中国人的“中”字，原本就含有合理的意思

3、风水轮流转，中国即将继英国、美国之后，成为21世纪的世界中心。