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为什么是丰田——成为第一的方法和七个习惯

日系的解读丰田的书和美系的解读丰田或精益的书差别确实非常明显，（精益是美国人搞出来的概念所以日本人基本不谈），只看丰田，日系每每总如其他领域的日本书籍一样，如杂文，娓娓道来一些枝叶的东西，少有逻辑或强逻辑；美系解读丰田每每都是很有自己特色的提炼并辅以较强的逻辑性。这里说有的没逻辑，未必是坏事，有逻辑，未必是好事。此书，《为什么是丰田——成为第一的方法和七个习惯》，或许，可以比作胡椒粉，不管是对初学者或非精益领域人士，还是对精益人，对丰田的基因里的可取之处研磨成了一些可以辅味的佐料。不必究其整体逻辑，适当汲取些许对自己有启发之处予以实践就好。

本书的亮点在于内在的神，关于变化和改变，并且领悟较深。开篇提到丰田生产方式是穷则思变的产物。诚然，并且在这个过程中，丰田发现了人的智慧的无限可能性，所以丰田生产方式发掘无限的智慧，努力实施改善。人生讨厌变化、容易满足于现状的动物。想要人拿出智慧，创造出变化，就必须把人赶到绝路上，遇到困难后，大家都会产生“变繁为简”的想法，而动脑筋后，智慧就会像泉水一样涌出来。在这样的改善过程中，“会用自己的头脑来思考的人才”脱颖而出。改善的伟大之处就在这里。改善不是要把你变成丰田员工，而是要让你成为一个“有智慧的人”。由此，我们知道，不断地改善，培养“有智慧的人”，反复追问“为什么”，这些方法和习惯，是丰田之所以成为世界第一的根本原因。每一天的变化可能很细微，坚持积累就一定能看到结果。若本书能为您达到这一目标贡献绵薄之力，笔者将不胜荣幸。

正文分成两部分，上篇成为第一的改善方法，下篇是最强丰田的七个习惯。

【上篇】成为第一的改善方法：1，改善是穷丰田的思变结果，恶劣的环境逼出伟大的改善；2，以5%的优势胜过对手不如努力以50%的优势做一流，乍看不可能的事是巧妙改善的前提；3，谁都不能永远保持最好，缓一缓带来不一样的改善；4，领导应该能逆水行舟，反对意见锤炼出彻底的改善；5，普通人比天才和钱财更能开拓未来，整体协作是改善能够获利的保证；6，为什么丰田擅于扶植协作企业，从大局出发才能实现最好的改善；7，未雨绸缪，高层的决策及改善与幸福息息相关。

改良是指通过投入资金使情况变好，改善是通过动脑筋使情况变好。出色的智慧是在一穷二白的艰难环境中诞生的。发牢骚不会带来任何改变。“仅仅是企划案的话，谁都能想的出来”，喜一郎和大野先生的真正伟大的地方在于，他们作为实践者一丝不苟地实现了自己提出的理论。既然一切正常，为什么还不实施横推呢？马上干是克服困难的最好方法。60就够了，所以首先要动手做做看。解决办法总能在做做看的过程中找到。

原先需要三小时的工作，改用三分钟完成。知难而上，特意向这令人膛目结舌的目标进行挑战也是一种改善。丰田方式就是依靠这种改善，成功地开发出了很多全新的构思、全新的生产方法。对于这样的要求不是用不可能来完全否定，而是知难而上迎接挑战，继而完成挑战，这种能力是改善中的一部分。而对于成长而言，默默努力的阶段不可或缺，不要希望短时间内收到很大的成果。“各位什么都别想，先坚持一年。”不能沉下心来埋头干上一年的话，是很难实现真正的改善的。最重要的是，没有这个过程，关键的“人才培养”很容易被忽略掉。一个一个看起来很不起眼的小改善，经过几个月、几年以后，积累起来的变化往往能突破当初的预想，达到一个很客观的水平。只有这样的变化才不会昙花一现，能够持续发展下去。矛盾是打开一扇通往提高竞争力的大门。正因为自己所处的环境很恶劣辛苦，人才会思考怎样做才能变得舒服一点，这就是改善的原动力。遇到了不愉快和困难的时候，只要思考怎样做才能变得舒服一点，就一定能找到改善的方法。这样，包括失败在内，大家一起拥有各种经历，一起接受磨砺，最终提高整体的生产力。改善也得进一步扩展，做得更大，跟进，横推。

常识不一定正确，再成功的先例也不能原样照搬，置疑是走向成功的好伙伴，改写标准就是改善。从不按固定的模式去思考。头脑中时刻都应该有“相对于一个目标而言，完成它的手段、手法有很多”。首先必须尝试想出尽可能多的方案来，不应该一开始就片面地判断“很困难”或是“做不到”。要以自由的思维向数量挑战。接下来从各个视角进行比较探讨，决定哪个是最佳方案。

自己动起来与让人动起来并不矛盾，从这些地方看你有多认真，人都不喜欢改变，也不会轻易改变。赞赏比奖金更让人有成就感。保护下属远离劳动强化。要化解抵抗必须先了解抵抗。怎样促使改善方案诞生，积累一点一滴的小智慧，以赞赏培养人（不提出批评，任何创意都欢迎，追求数量，如果一开始就对质量过多挑剔就很难出现好的创意）。合理防止反弹。让动脑筋成为一种嗜好。不是去工作，而是去动脑筋，去展示自己的智慧。“我们希望GE的员工每天都赶着来公司，迫不及待地想要尝试昨天晚上想出来的方案。”JackWelch1989.

追问五遍为什么，让人产生我们也要干的想法。出色的改善能够推广开来，极力减少非那个人不可的情况。改善中，虚心倾听顾客的意见非常重要，做到非常不容易。改善是为了顾客才实施的，要努力去了解顾客期待的是什么。在批评中成长。寻找浪费是我一生的工作，大野。把目光投向那些看不见的线索。后一道工序是客户，清楚地意识到顾客的存在，以顾客为中心思考。预防保养，感知的重要性，预防医学。将问题可视化，使浪费和问题让任何人一眼就可以看清楚，那么多数人就会产生“要想办法改变”的心情，进而采取措施进行改善。

通过标杆管理把改善带入总体战，永无止境地追求更好的标杆管理是实施改善的最大原动力。具备找出课题的眼光。对于业界常识，既要尊重也要扬弃。让员工自己找答案才能培养优秀的工作能力。自己去找答案，生产产品就是培养人。不能让协作企业去伤脑筋，培养协作企业的改善能力。眼里叱责不是改善。经常说出自己的梦想，不吝惜时间和努力并且动用周围可以利用的一切力量进行改善。请大家一起来品味成果。改善必须是愉快的，大家一起关心一个问题，一起动脑筋，一起品味成果。一个人走100步不如100个人每人走一步。改善的强大之处就在于此。

高层的力量对改善而言不可或缺，却也常有误区：强大的领导能力变质为强势的领导能力时；高层想通过革命暴风雨似的改变一切的时候；陷入困境后才寄予改革；容易把自己当作员工的教育者。坚持到最后的人拿到金币，很多改善的半途而废的真因，因为人都不喜欢对自己所作的事作出改变，而大家也都会观察总裁是不是认真的？真因是高层在中途失去了改善的热情。一定要坚持到有结果。

【下篇】最强丰田的七个习惯：1，从相差甚远的想法着手，不是消减一成，而是通过取消一个零来发现浪费；2，不以“我们公司”作主语，不是从专业的角度，而是从顾客的角度生产产品；3，重复五遍“为什么”，不停留在原因上，而要连真因也彻底改善；4，把成功经验归零，较之于他人的成功，更能从自己的失败中得到智慧；5，成长比成功更重要，要培养人才，改变体制比改变人更有效；6，以忙碌为耻，动手早比动作快更能增加竞争力；7，从心里相信大家的力量，不是靠一个平凡的人，而是依靠一百个平凡人来创造亮眼的营业成绩。

容易实现的目标不会成为好目标。要实现大目标，除了数字化以外，还有一个重要的条件，就是要有干下去的强烈愿望。相信愚直更胜于相信才能，明白了并不等于在做了。平平常常的事应该脚踏实地地动手去做，做到最后。所做的事将变得不再平常。要实现相差甚远的想法，首先要有做做看的心情。假如有两个方案但不知道哪个比较好的时候，不妨两个都试一试。轻松、愉快、即时改善。只有积极行动起来才能找到需求，行动起来以后，就能收集到真实的信息。重要的是能在行动中分辨出所收集到的信息的好坏。行动第一，首先需要动手干。有了新的想法之后，最好是立即付诸行动。看到结构后，就会切实地感受到改善以及即刻行动所具有的效果。思考固然重要，但有很多事情光凭思考是很难搞明白的。找一句能促使自己产生冲劲的话做箴言，在践行的过程中所获得的经验和智慧是不可替代的财产，将是成长的精神粮食。

服务胜于推销。多余的功能只不过是设计师忽略了顾客的要求，一意孤行的架子货。把对方当作顾客来考虑是没错的，但是和顾客一起考虑则更为重要。反省之后再反驳，投诉的顾客是最好的顾客，把问题的发生看成机会（改善的机会）。把投诉理解为客户向企业提出宝贵意见，投诉就是创造仰慕者的机会，是改良产品的线索。投诉的顾客将会是最好的顾客。（真挚地倾听顾客的声音，充分理解顾客感受到的不满或不便，把理解到的不满或不便转化为改善力，应用到产品开发中去。）从批判中得到线索。转包但不会放手不管，转包能否培养出竞争力，自己动手更能发现问题。把协作企业也当作顾客。不去现场，没有亲眼看到的话，就不能说真正理解了。通过解决问题来培养人才。

越想隐藏的事情要摆在显眼的位置，把脑袋中的东西也可视化，看出别人看不见的东西。相信可能，怀疑不可能。使用积极的词汇，改变用词就是改正姿态。最重要的不是追究责任而是追究原因，Hard news first ,要防止同样的事故再次发生应该做什么呢？停滞出现在说和做之间，我不要你成为诊断者，而是成为改善现场的治疗者。困难的事简单说，简单的事重复说，一直说到有变化。要改变什么不是一件容易的事，要改变自己也是一件困难的事。

对于前例，与其学习还不如对其进行改善，即使是正解也该改善，昨天的成功并不能保证一定带来今天的成功。把目的地看作出发点，若条件相同则未知中会有获胜的机会，当认为不需要改变的时候正是改革的好时机。有意识地改掉下意识的口头禅，世界上没有无用的建议，把但是改成的确如此，如果有口头禅的话，挑句好的说。通过改变自己的言谈来改变对方，决定了的事是可以重新决定的，不要因为是常识而停止思考。自己去现场，亲眼看到数字。

很难办可以转化为干劲，man hour工时数可以计算和man power人的综合能力无法推算，把目光从能力差别上转到意识差别。要有自己的风格而不是随大流，流行的东西不一定是自己需要的，不要被体制束缚住。时刻不忘美丽笑容，容易忽略的地方更要细致。让偶然变成必然，耐性引发灵感，充分的准备带来好运气。时刻保持让事情更容易做的进取心。

接近错误使自己冷静下来。既快又好的实现：充分的前期准备，坦率承认错误，微调。改善和变革的差别，变革像革命，短时间，容易有破坏、否定、创新。改善是点滴积累，缓慢，扎实，随着时间的推移成果会很客观。关键不在于声音有多大，而在于心思有多细腻。给合适的人合适的位置，并为其创造合适的时机。不吝惜智慧但要吝惜汗水，把有动作转变为在工作，繁忙会产生价值吗？有备无患，怎样捱过好景气，增产的同时也想着减产。不要照别人说的做，要自己动脑筋，怀疑绝对，答案自己找。

相信智慧存在于所有人的头脑之中，整体最佳自然好过局部最佳。对企业来说，最重要的是人才，但培养人才的过程却困难重重。丰田英二，“希望在管理职位上的各位都能培养出能力胜过你们的下属。人才才是企业最重要的部分，决定企业盛衰的是‘人才’。各位要好好地磨练自己，成为能让下属们从心底敬重的上司，并且努力培养部下，让他们获得长足的进步。”张富士夫，“当我们以前所未有的速度扩大事业版图的时候，往往光是要应付眼前层出不穷的问题就已经手忙脚乱了。但越是这个时候，越要有强烈的意识去为今后的发展搭建平台，换句话说也就是必须要提前储备、培养人才。”直接告诉答案不如引导其自己去发现。叫人做之前自己先做一遍给他们看，做给别人看是最具说服力的方法，下属在听上司话里“有几分认真”。人的智慧没有尽头。通过打动人心来调动人，怎样把自己的心意传达到体系中去。相信同伴会引来更多的同伴。怎样把大家都吸引到危机感这一宝库中来，烦恼和危机感是改善的宝库，如果能让大家都有这样的意识，就会有好点子不断涌现出来了。而大家都开始动脑筋之后，做做看的勇气也就会随之产生了。

多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维。其实丰田模式中的精益思维涉及更深入、更普遍的文化转型，大多数的公司个目标未设想到这一点。齐白石“学我者生，似我者死”，学与似的区别就在于是否能真正体悟到伟大的成功背后凝聚的伟大智慧。

貌似很傻的一本书，不怎么有逻辑的书，却花了远超阅读时间的时间来写读后感和摘录，或许，这也是这本书的意义。貌似是一些碎碎念，却都是些精髓，一些大家都很容易懂（所以更容易忽视），却很难很难做到。丰田不过是把这些很平常的事去做到，做了几十年，然后成为了不平凡。并且，在这个过程中产生了无数的精彩的工具和体系，整个业界都在模仿和学习者这些副产品的产出，忽视了精益的神，丰田的神，那些内在的，背后的强大的内涵和习惯。此篇读后感也只能作为第一步，改日需要重新整理一次，写个第二篇，重写自己的感悟和可行动处。