流程管理（business process management），我们常说的BPM，一般采用国际组织Gartner给出的概念：是以规范化地构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高业务绩效为目的的系统性的管理方法。我们来分析这个概念，流程管理是管什么，是管流程吗？不是这样，它实际上是以流程为核心来管理企业，这才是它的真正含义。我们用一句话高度概括：基于流程构建卓越的运营管理体系。

流程管理应用三个里程碑

流程管理发展到现在，人们在实践中不断总结，理论也在不断完善。我们追述历史，有人说最早在17世纪，英国制陶工厂已经有了流程管理，但实际上，只要一种工作是有步骤有环节的，都是会有流程的，我们不去追述。有里程碑意义的是福特汽车工厂的流水线，20世纪初，福特诞生了世界第一条流水线，我们一般认为这是流程管理的开端。当时汽车行业都是手工作坊式的生产，效率很低，所以汽车是奢侈品，属于少数贵族才能享受的。

流水线出现之前汽车的生产方式是这样的，首先制造出底盘，工人在底盘上加装汽车各种零部件，发动机、传动系统、操控系统、方向盘，仪表盘、车厢、玻璃等，大家在上面七手八脚地装，这种生产方式效率比较低。

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后来福特改变了这种生产方式，创造了流水线：他设计的是把预先需要组装的部件布置在一个传动带的两边，让底盘流动起来，然后工人的分工专业化、程序化，每一组工人只负责其中的一部分零部件的安装，每个工作步骤都确定下来。就是这样的一种变化，使得福特的T型车和同行业比起来，生产效率提高了8倍。第一条流水线的生产方式标志整个工业规模化的开始，这也标志着大工业时代的来临。

从前的规模化大工业是处在产品经济时代，企业的生存和发展取决于能生产出多少产品，所以规模化成为主题，流程管理的目标也就是提高效率、降低成本。到了20世纪末，市场变化了，产品普遍供大于求，客户的需求呈现多样化和个性化，企业的运营模式也随之变化。这个时期，另一个有代表性的企业是日本的丰田，它创造了精益生产的模式（TPS）。在此之前，是由生产者决定整个生产的节奏、效率和规模，从这里变成了由客户需求来牵引，得到客户需求后一层层拉动整个生产线的运转，一个环节一个环节地密切配合，最终形成一个为客户提供产品和服务的链条。他们运营模式的精髓包括JIT（准时生产）、零库存，还有看板管理，在这个过程形成运营模式，中让价值链不断得到优化。麻省理工学院后来把它总结归结为精益生产，20世纪末很多企业都在学习，有的还成立了一个专门的TPS部门，它是这段时期的标杆，也是流程管理的一个里程碑。

进入到21世纪，随着信息技术的发展，企业生存的空间开始扩大，社会分工越来越趋向于专业化，企业需要更好地协同，包括企业内部各种管理功能的协同，人工和信息系统的协同，也包括企业和上下游产业链以及和客户的协同。我们开始提到更多的是三星，三星经过多年的流程方面的变革，超过了很多日本的电子企业，而一跃成为电子工业的老大(这里说的是三星电子，实际三星是个财团，它有很多产业)。三星电子跟丰田不同的是，丰田更多关注的是它的供应链，从总体的计划、采购、生产到交付的整个过程，而三星更加关注的整个企业的全面运营，由此流程管理进入了一个全面运营的时代。基于流程的全面运营，不仅包括供应链，还包括整体战略的部署、资源的匹配和管理支持的功能。麦肯锡曾经给LG提供了一份关于三星电子的调查报告，报告中说三星电子核心竞争力组成是3p模型（Product、personal、process）。这个3P当中，他们认为产品是可以仿制的，人才是可以引进的，唯有流程在企业里经过多年的演进，形成了一套不可复制的模式，这成为了三星电子的核心竞争力。

三星从93年就开始基于ERP推进BPR，他们曾经提出一个口号:除了妻儿一切都要变(没有比这再狠的了吧)！97年开始做数字化的运营，通过信息系统做流程标准。2001年开始加快完善内部生产流程、整合供应商流程。到2006年他们提出”全球运营”，在全球范围内做流程整合。现在，三星渐渐成为流程管理领域的标杆。

流程管理思想的进化

有一句话这样讲：“流程是出身于IT又逐远离IT的”。这句话说得很贴切。虽然从福特的生产线开始人们就在进行着流程管理的实践，但流程管理的理论发展却只是近些年的事。最早应用流程管理的应该是IT人士，他们研究流程是从技术角度出发的，是为了在IT设计中应用流程图来描述系统执行的工作过程。然而随着流程图的广泛应用，人们的视角又从技术逐步转化到业务和运营管理层面。到今天，虽然流程图依然是IT设计人员必须要用到的工具，但是流程已经从一种技术方法演进到了管理策略，脱离IT而形成了一套管理体系，甚至已经上升到整个企业运营模式的层面。人们说流程是一切运营管理的基础，因为人们在研究运营管理的时候发现，很多管理体系的构建和实施都绕不开流程这个问题。

流程管理理论的里程碑是从一本书开始的。我并不愿意把整个管理的历史都搬出来大书特书一番，因为这样的事情别人都做过了太多遍，但是这本书对我讲流程管理的人来说，却是不得不说几句的。1993年，迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）出版了他们的著作：《公司再造》（Reengineering the Corporation），这是流程管理的开山之作。他们在著作中提出：现行的企业制度、组织结构和管理是开始于两百年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。他们倡导企业对业务流程进行脱胎换骨地重新设计，从而使企业绩效有显著的提升。随后的数年，有一些企业就沿着这样的思路走上了变革之路，结果却是残酷的——人们发现，这种伤筋动骨的变革对企业来说实在不是一个明智的办法，成功者寥寥而失败的例子却不少。我们今天普遍用的词是BPM，不再提BPR，因为我们知道了企业变革应该是渐进的方式，这才不至于导致企业在变革的过程中因为不适应而“休克”。尽管他们的理论现在看来有待修正和发展，但这丝毫不影响他们在流程管理这一领域开创性的地位，而且我们今天依然沿用着他们的很多观点和策略。

下面我们用一张图来表述流程管理研究和应用范畴的演进。

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这张图中最小的圆是流程生命周期管理。很多人认为流程管理就是管理流程，包括流程如何设计、实施、监控、评价和优化，这样就形成一个持续的循环，我们称为流程生命周期。如果但从技术层面来说，流程生命周期管理确实是流程管理的核心工作。

而后来人们渐渐意识到仅仅管理流程是不行的，因为流程会涉及到很多要素，比如组织和岗位，比如绩效等，这些要素又是其他管理维度的内容，而它们与流程管理是密不可分的。于是，人们进而开始研究流程和其他管理要素的关系，研究如何能够将这些管理维度整合起来而不是各自说各自的逻辑，毕竟企业是一个整体，它的管理也应该是一个不可分割整体。于是就有了我们前文提到的Gartner对流程管理的解释：流程管理是基于流程来构建企业卓越的运营管理系统。人们的理解开始进入了第二个圆，基于流程做企业管理整合，使企业管理能够成为一个整体而发挥更大的效用。

随着不断地进行推行流程管理的实践，人们又逐渐发现，我们在改变的不只是企业中作业方式的问题，也不仅仅是一种管理策略和方法，而是企业的基本运营逻辑，这一点也是哈默教授所提到的转变层级式管理的问题。现在有一个概念浮现在人们面前——流程型组织。不管我们是重塑还是渐进，面向未来的方向是一致的，那就是组织的运营模式要从职能型向流程型进化。流程型组织和职能型组织是相对概念，这两种组织运行方式有什么根本性的差异我们将在后面进行专题讨论。

那些走在路上的企业

现在越来越多的企业在推进流程管理。

海尔从98年销售收入超过100亿后开始思考实施国际化战略，99年开始面向市场进行流程的重新设计；

华为98年到03年耗资4800万美元做流程变革，后来IBM价值研究院主任艾伦说：如果像华为这样的企业不作流程变革，它不可能有今天的位置，能成为世界通讯业的巨头，这是不可想象的，这是流程给它带来的收获。

沃尔玛现在在中国处于收缩的战略，它在中国扩张的时期每一年50家超市开业，如果没有流程管理作为基础，这种复制是不可想象的。

还有很多标杆企业，如麦当劳、苹果公司、GE等。

2005年，时任银监会主席刘明康提出中资银行都只是“部门银行”，而不是“流程银行”。此后国内各家银行也开始了建设流程银行的探索。

当前很多企业在实践中通过流程管理实现着自我的进化，也有很多企业表现出热情，但是还没有找到流程管理的大门。也时常有企业会问我，什么行业什么规模的企业应该推行流程管理。通常我们认为企业在初创期不需要过多地关注流程，因为这种企业快速反应、没有规则可能正是它的优势，同时管理也是有成本的，需要衡量这种投入产出是不是够经济。当企业形成一定规模的时候，而且是企业越大，流程管理就越加重要。现在各个行业的企业都在关注和实践流程管理，其中首当其冲的应该是生产制造型企业，因为流程给生产制造企业带来的价值是非常直接的，效率提高、成本降低、质量稳定，这些都是直接价值。其他很多行业的企业和组织也都在朝着这个方面努力，就我辅导过的企业来说，服务型企业、贸易公司、IT公司、电信运营商、电力公司、金融机构等，甚至包括政府和医院。我们的团队曾经给一家国内的顶级医院做过辅导，他们的目标是要建设“流程型医院”。面对客户越来越复杂的需求，医院也在思考如何用流程管理来提升客户体验的价值。实际上流程型医院在国外并不是空白，但在国内还处于方兴未艾的阶段。

目前看来各个行业和企业推行的效果各不相同，这不仅是由于他们的基础不同，还有一个很重要的因素是它们面临的生存环境不同，通常有市场压力的企业对于流程管理的热情要更高。

流程是企业运营管理的核心和基础，这一点已经在形成共识。虽然有很多企业做流程管理相关的工作是由于其他的原因，比如做质量体系、推行风险内控，有的企业做IT系统实施，但最终大家发现一个共同的问题，就是这些管理体系都绕不开流程，都要以流程为基础，并且最后也都要落到流程中去——这就是落地。