第一讲  前言：我们的思想基础

流程和流程管理，在当前中国的管理理论和管理实践当中，应该是一个方兴未艾的领域。很多企业很多专业的人士都在研究，目前，还没有一套非常体系化的理论和方法。为此，我们的团队经过多年的积累以及实践，希望把我们的一些经验分享给更多的人，也希望借这个机会能够得到一些大反馈的意见。我们可以共同探讨、完善，来推进流程管理在中国的发展。

我讲的内容主要可以分三个部分：流程管理的理念、在企业里实施的策略以及流程管理操作方法。首先，我们都要从理念开始，今天是第一讲前言，主题是我们要做一个什么样的企业。

我们做不好的事

下面我们来看两张照片。

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左边这张是一个快餐店，这是麦当劳的前台。我们相信大家都去过麦当劳，吃过麦当劳的汉堡包。如果我们走进麦当劳这样的餐厅，你会发现你见不到厨师，甚至你都很难分得清楚它的前台和后台。What？我们看到的是一个无缝连接的过程，一种流水线的工作方式。当我们点餐的时候，营业员会很快速地为我们准备好食餐，一分钟之内基本就可以拿着你的东西走了——这是一个典型的非常成熟的标准化、流程化作业的快餐厅的状态。

我们再看右边的一张照片，这是中餐馆的厨房，我们看到大师傅在炒菜，后边还有一些学徒，这是典型的中餐馆的状态。相信大家都有过吃食堂的经验，那是一种什么样的体验呢？你会发现今天这个师傅炒菜一个味道，明天换一个师傅炒菜它就是另一个味道。即使是同一个师傅，他今天高兴，明天不高兴，炒菜都会是不同的味道。我们的厨房供应菜品的好坏，就直接依赖于某一个师傅工作的能力和经验，每个人的风格都会不一样。

曾经有一个记者，他走过十四个国家做调查，在这十四个国家中，他惊奇地发现：这十四个国家麦当劳的汉堡包竟然是同样的味道——这是一件多么神奇的事情。我们做工业企业，都希望我们的产品的质量是标准化的，做出来的每一件产品，不管是谁来操作都是一样的。我们总是希望这样，但现实却很难。而像麦当劳这样的餐饮企业，实际上是非常难做到标准化的一个行业，原材料和加工过程都不容易控制，但他们却可以把标准化做到这样的程度，这一点我们的中餐馆就相形见绌了。这样的对比是我们当前企业运营管理水平的一个缩影，我们的标准化水平明显不足。

这个问题有着深刻的社会背景和根源，因为那些发达国家经历了上百年的工业的文明，才有今天那么多优秀的标准化的企业和产品，而我们其实只有区区二三十年的时间，从刀耕火种的农业社会进化而来，企业没有经历过工业文明，所以我们没有那样的一个运营管理的基础。文明这个词很可怕，它总不像学一门技术那么简单，甚至不是一代人能解决的问题。

我们总会在电视上看到教做菜的节目，怎么教的呢？我们看，大厨通常会这样告诉你：油少许，葱花少许，盐少许……谁能告诉我这个少许是多少？没人知道！即使你问那个教你做菜的师傅，他也不知道。所以有德国人说中国人做菜的方式，他们永远都学不会。WHY？因为他们习惯了精确。德国人的厨房里，它会有天平、量筒等等各种各样的器具，不像我们一把刀、一个案板、一把勺子、一口锅什么都能搞定。他们使用这些量器，说什么材料放多少克就是放多少克，多少毫升就是多少毫升，要用量的，他们会严格地按照这个标准去操作。而我们不是，我们是靠人来控制。如果你只想做一个厨师，这样不精确没有问题，但是如果你要做一个企业，你想让一个企业批量化、标准化、流程化、可控制，这就行不通了。所以我们通常看到国内的企业，总是过多地依赖于少数技术专家和能人。一个企业的运营水平依靠人的能力就很糟糕了，提供的产品和服务很难得到保障，这是一个非常现实的问题。

我时常会给国内的很多汽车企业做辅导。我经常在媒体上听到国外一些很著名的汽车企业，比如宝马、奔驰、大众这样的企业，他们时常会召回他们的某个车型，而中国的汽车企业却非常少有召回。国内汽车我只听到过一次公开召回（也许还有，但我只听到过一次），是奇瑞的一个批次的车，因为设计问题召回。听到的这样一个新闻的时候，我突然有一种兴奋感——国内的企业也有召回啊！可能大家很难理解这样的一个逻辑：汽车召回本身是设计或者质量问题，那为什么召回问题车你还高兴呢？因为我曾经问过汽车企业的人，为什么国产的汽车为什么没有召回？他们给我的答案是：我们不知道用什么理由来召回——换句话说，我们一个批次的汽车生产出来，它们存在的问题可能是不一样的，各个车的毛病不同。不像国外这些著名的汽车企业，一个批次的车如果有一辆某个部件有问题，那么它同一个批次的车都有同样的问题，而我们的汽车不是这样的。这实在是一种悲哀，中国企业的一种悲哀。我们希望未来不是这样的，中国制造真的走出去应该是我们的一个梦想。这要靠什么呢？——靠标准化、流程化才能够实现。

我们再看两张照片。http://s6/bmiddle/001UkUxyzy6Ukp96DTn45&690我们的思想基础" TITLE="《老包讲流程》第1讲 我们的思想基础" />

左边是我们的神州飞船，我也给航空航天领域的企业做辅导。我们现在技术能力已经很强了，航空航天业突飞猛进。我们可以看到神六、神七飞船不断地升空，事故率非常的低，我们很快还会有持续不断地突破，这是国人的骄傲。但同时，我曾经接触的一家飞机制造企业，他们连自己的产能都搞不清楚。造一架飞机要加班，造十架飞机也同样是加班，总经理问谁能告诉我我们的产能到底是多少？没有人能回答。我们能做好一项需要非常高技术水平和精度的产品，不计成本地集中一些专家和技术人员来做一件事情，能把它做到很好，技术上跟别人没有很大的差距。但是当我们把这件事情做成批量的时候，就像我们刚刚说的汽车，就很糟糕。我们可以把国产火箭送上天，但是国产的发动机却就是不行，一遇到批量化就形成瓶颈。甚至就连国产的螺丝刀都没有办法和德国的产品相比，WHY？这就是企业运营模式的问题。

做企业的商业逻辑

我们来探讨一个商业逻辑。我的餐馆就想做出最好吃的菜，可以吗？当然可以！我的企业就想做出最好的产品，这也可以。但是从商业逻辑来说就不行，因为你要做企业，你要赚钱，你要考虑成本和规模化。你希望你的企业能够用最低的成本生产质量稳定的产品，质量不一定是最高但一定是最稳，这就是商业逻辑。就像麦当劳的汉堡包，不是最好吃让所有人都爱吃，它不是在致力于做一个最好口味的菜，那是技术逻辑。麦当劳要做的是一个成功的餐饮企业，这就是商业逻辑。而我们现在中国的企业最缺少的就是商业逻辑——要标准化、批量化、成本低、质量稳定。

非常不幸——这种规模化是“工业2.0”的内容，而全球正在热议的话题是“工业4.0”。“工业4.0”是德国人提出来的，核心是基于物联网的智能生产——没办法他们总是走在前面。我们国内的企业也在纷纷绞尽脑汁地想“触网”，想跟得上“工业4.0”的步伐，不想这些你就“OUT”了，不管是做洗衣机的企业还是做鞋子的企业都在高调喊着这样的口号。对此我实在难以认同。我们跟着日本人喊“精益生产”，却是靠廉价产品赢得了“制造大国”的头衔；跟着美国人喊“资本运作”和“互联网”，那些优秀的互联网公司却要到美国去上市；跟着德国人喊“工业4.0”，我们自己却连“工业2.0”都没有做好。中国企业，你们要到何处去？回到你们的本来——首先把自己的产品和服务做好。不管日本、美国、还是德国，他们喊的那些新经济的未来，无疑都是建立在工业文明的基础之上。日本人有精细的传统，美国人有创新的传统，德国人有严谨的传统，我们除了可以勤奋一点其他这些都没有，多数人是刀耕火种的农民的后代。

市场充斥的浮燥气正在伤害着我们的企业，互联网造就了一批新生代的企业，就像BAT。互联网确实改变了我们的生活方式，但远远不是全部。人们可能用网络媒体取代了报纸，但不管电子商务多么发达，人们离不开真实的物质产品，离不开要亲身体验的服务。人们喜欢喝可口可乐一百年来依然如是，买汽车还是要到4S店，耐克的经营业绩几年间增长了400%跟互联网没有半毛钱关系，麦当劳也不过就是增加了网上送餐而已，就连网络商城里的大牌也没有因为网络就降低了身价……对多数企业来说，互联网的作用被人为的夸大了。我们还是要回归自己的本分：如何提高企业的运营管理水平，如何提供高品质、标准化的产品和服务，而不是一边跟别人喊着新概念一边在低质量、拼价格的漩涡里挣扎，这才是我们的本来，也是当前我们面临的最最现实的问题。

思想的回归

再回到我们的话题，企业靠什么来生存和发展。人们总结麦当劳的成功经验：“三流的员工+二流的管理者+一流的流程”，这和我们有非常大的差别，我们是“一流的管理者+二流的员工+……”，没有流程。我们还依然是人治的企业，依靠能人de企业，而不是靠规则管理的企业。我们看麦当劳前台的服务员，她们可能不会做菜，她们可能回到家里自己都做不成她们卖的那种汉堡包。但是她在这样一个企业里，就能做出标准化的产品，这就是一个企业运营的精髓。

我们总是在探讨一个企业如何能够成功，有人说战略要成功，有人说要找到你的蓝海，有些人说靠资本运作，有人说要有效管控，有人说要管好质量……大家的都有不同的答案。这些答案归结起来，我们认为就是两件事：第一是战略，第二是运营。一个企业就像一颗大树，你想让它硕果累累，你要收获。首先你他是一棵什么树，把它种在哪里将来你是要收获木材还是收获果实，这是目标和方向，是战略层面要解决的问题。你不能在沙漠里种一棵树，这是战略的方向要合理。一旦战略选择了之后，剩下的就是企业运营的问题，就是如何去种植它，去浇灌、施肥、去虫害等等，让它茁壮成长然后去收获，这都是运营的问题。

从前我们探讨一个企业基本的管理框架，说起来都是首先要有一个整体的战略，然后支持战略的是它的组织机构。战略有了，分成哪些部门来实现，然后这些部门都各自管什么。再以后是这些组织机构下面具体如何去运营，再到细节才涉及到流程是什么样的，规则是什么样的，资源是什么样的等等这样的一个基本逻辑。而现在的管理思想正逐渐回归，我们称为以价值链为核心的管理思想。

以价值链为核心的管理思想，首先也是战略，企业向何处去这个方向性的问题总是第一位，不会变。然后战略要靠什么来实现？我们现在认为不是靠组织机构来实现的，战略要靠价值链来实现。什么叫价值链？价值链就是企业创造价值的过程。我们通俗讲就是业务，企业需要依靠它的业务来提供产品和服务，来实现自己持续的商业利益，就是以业务为中心。

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企业最核心的就是在战略指导之下的价值链运营，这是它的根本。上面这张图我们简单地描绘一个生产制造企业价值链结构的样例，现实中不同类型的企业价值链有很大的差异，关于价值链的构成我们会在后续企业架构的部分再做详细说明。然后是组织机构，也就是那些职能部门，它们的作用就是如何让价值链更好的运作，如何为价值链提供所需要的资源，以及为价值链提供哪些其他的支持。运营管理的核心也就是如何去管理和运营这个价值链，让它成本更低、效率更高，输出的产品和服务能够满足市场和客户的需要。这是现代企业管理思想回归。

价值链和流程有什么关系呢？实际上，价值链就是企业最顶级的流程。换句话说价值链就是企业最基本粗糙的流程。它通常由几个大的部分组成，我们可以看上图中这个企业的价值链构成：营销、计划、采购、仓储物流、生产制造、交付服务，它们形成一个链条，最终输出企业面向客户的产品和服务，这就是企业价值产生的过程。这本身就是一段流程，只是这段流程的颗粒度非常大，我们看不到细节而已。在本书的后面我们会讲到如何把这段颗粒度最大的流程逐层的展开和细化，一直到呈现具体的操作细节。

讲到这里，我们应该有一个大体的认识，思考一个企业的管理逻辑从哪里出发，这是我们的思想基础。如果读到这里您还没有一点点共鸣的话，那么这可能不是您想要读的那本书，您现在可以合上它了。

 每期一句话：做工匠要追求最好的技术；而做企业要追求最大的商业价值。