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HR的维谷：效率之轻与道德之重

撰文：董一鸣

导语：每一个HR经理人都时时走在道德和效率的跷跷板上，这是一条笔直的艰难之路。我们既希望为企业贡献最高的效率，也同时祈盼道德上的安宁，这大概可以在某一个乌托邦的世界里实现。人力资源管理的动人之处就在于：它有数不清的维谷，做不完的两难选择。

正文：

商战大剧《浮沉》近日收官。里面的一个角色是位中年儒商，骨子里信奉厚黑学。“在追求机会的过程中，没有道德感可言”、“背叛和欺骗，在一个商品社会里，有的时候是不能用道德标准判断的”。他用一种商人的思维来考量道德的利用率，“只要是结果对我有利，我可以牺牲道德来争取最大限度的回报”。这种逻辑，似乎正在当今职场中大行其道。很多资深的企业管理者们都曾经共同度过了的非黑即白的年代，以前奋斗多年确立的很多商业准则，在现在都正在一点一点被颠覆。

因为效率至上主义、结果导向的业务要求和道德压力的存在，给我们人力资源从业者提供了层出不穷的话题：我们看到了近期山东某企业累计花费4000万元为员工发放的每位家长都能收到500元的“孝工资”；我们看到了阿里巴巴挥泪辞退了跟随企业多年却涉嫌商业行贿的员工；我们看到太原拿着蒙台梭利证书的体罚幼儿的教师被处刑拘；我们看到刚爆出的王石的花案引发的的坊间热议。外人看起来热闹、轻松、有趣、解气，但在对身陷其中HR们来说，却是无处不沧桑。

让企业承载公民道德规范和教育是种变相的成本增加

首先记录一段令笔者记忆犹新的对话。

那是在外企刚刚进入中国时，业务繁荣堪称鼎盛，对于中国本土求职者来说拥有非凡的吸引力。按理说，这些外国企业应当网络了全中国最优秀的一部分劳动力资源才对，可惜情况却有些出人意料。

当时某公司的一位外籍高管每年都要处理很多内部诚信问题，终于有一天非常无奈地找到他的本土人力资源总监，说：“我对你们这里的教育体系非常感兴趣，怎么能培养出了这么多考试考的好、书背的好、聪明但耍小聪明但情商为负数的知识分子呢？如何处理商务和人际关系，做专业的人士，难道他们的家长小时候没教，后来学校老师也没教吗？这么多人寻找Short-cut(捷径), 这么多人不愿意做选择，其实是他们不愿意事后负责任，对吗？”

人力资源总监沉思良久，回复说：“我在新的培训战略中加强这方面的教育的。”

“但这不是我想表达的重点。”外籍高管说道：“我的意思是，企业是使用和培养劳动者的专业技能的地方，但现在连如何行为都需要我们来规范，难道不是把本应在教育阶段解决的问题推到社会和企业来了吗？相当于我们同样的成本，但只找到了一些半成品，还需要继续花成本加工”。

让企业承载着道德的规范化和对劳动者的教育，着实远离了企业本有的职责。尤其对外资企业来说，商业本身是严肃的和科学的事物，而非通过一遍又一遍的冲击商业道德底线、很多前辈倒下的地方勉强获取的所谓“游戏规则”的零星的经验。 

做为一个曾经在外企人力资源部门“战斗”过的HR，笔者无法忘记这段对白，在目前的环境和机制下，许多时候企业需要承担很多外延的职责。尽管大家希望在市场上找到来之能战的员工，对于今天众多的本土企业来说，这段对话依然是无法回避的现实和短时期内无法摆脱的处境。人力资源总监提议在培训内容中加入品德教育的时候，企业的效率就已经先输一招了。

中国拥有管理哲学和理论，但缺乏可操作性

但既然这已成现实，企业就必须接受。如果员工不够道德，不论培训还是惩戒，总得有应对的方法。

有人从中国商业的根源上去解构这个问题，认为中国本土缺乏西方的商业伦理、商业精神，即便真的有那些东西，也是“坏”的。这种认识不够公允，中国并非没有没有自己的商业逻辑，至于是“好”还是“坏”，我想今天诸多西方企业为顺从这些逻辑而进行的“本土化”运动就很可以说明问题。在商业活动中，我们可以察觉到很多表象之下的暗流，那些不宜公开的、私人化的东西。纵观西方的企业，也并非所有的管理哲学或企业内部的潜规则都会公开宣传，但起码是作为商务和运营理念为新员工和老员工经常培训和宣讲的。职业道德的内容一般涵盖了企业对于冲突利益的管理，对于反腐败，反贿赂，支持人权等等这方面的一些道德底线的规定。当然潜规则和显规则之间难有明晰的界限，要想将它们定义区分，几乎是件不可能完成的任务。在许多时候，对于那些商业行为中灰色部分的追问最终会演变为道德层面的争辩，我们又如何能站的更全局或大历史的角度评判公共的道德观念呢？

但事实也往往证明，情况并不一定会那么复杂。借鉴在中国成功的外企的经验，很多“不可能”或“在中国不现实”亦或是“不符合中国国情”其实都可以通过制度、规范和各种约束机制以及良好的执行力来改变。举例来讲，很多外企均有诚信疑虑受理专线，直接可把商业欺诈、行贿、依职权欺压劳动者等各种不合规行为举报到总部，由受过训练的由内外部律师、资深高管等组成的团队会严密关注事态的进展或作出处理，同时会为每一位员工定期做诚信方面的培训，并要求签署声明和保障书，确保自己的业务在世界各国均不走样。

只是在目前的我国，这类机制尚不能完善建立，有时候会碰到一些“根本性”的难题。例如四川的某家民企老总最近也迷上了“精细化管理”和“精益生产”，希望找一家咨询公司帮其做一本类似“麦当劳手册”的操作规程，并一定要按照他的之前的样本编写。咨询顾问拿到销售文员的操作规范，看到竟然有352页！翻看之后问这位老总：这本手册非常细，但其实只做了一半工作。老总忙问：“另外一半如何？”顾问回答：352页全都是你应该做什么的描述，但没有如果不这么做会如何的配套的奖惩措施。老总笑着说：其实我就是不知道这个如何做。

并非我们的产品不先进、工艺不精巧、员工不聪慧、职员不勤劳，而是我们不知道如何去表达。理念的传播更多地需要以人为媒，企业的领导者首先必须是传播者，我们所需要做的，仅仅是不断营造熏陶的气场、搭建平台。商业，做好了是运筹帷幄，而传播的或许是金钱至上。在人力资源管理方面，更需要可操作的规范，包括行为准则，所谓“法无定法”在此只会是“无法”，而之后如果监管不力，会对领导层的权威性造成触动和影响。 

当效率至上，缺位的不只是道德

对于今日中国的大部分企业来说，如果商业道德能够固化成文并且普及，那可算是现代企业制度建立过程的关键步骤。可惜，它却又经常面临来自企业主和打工者的双重挑战。很有趣的是，在企业中通常对立的劳资双方却能够在这一点上达成共识：一切商业行为都是企业家或董事会对利润的诉求反映与表达。当这种认知被建立起来后，那些表述着商业道德的规则就又岌岌可危了。

它必然涉及人类的思想状况和行为标准，涉及人类的基本问题---道德。很多培训师均喜以同仁堂门外的一副对联作为企业道德规范的好例子。上联是：炮制虽繁必不敢省人工，下联是：品味虽贵必不敢减物力。工作流程、职业行为和价值观均跃然纸上。可惜，目前更常见的是，高管们一边表达对趋炎附势的人们的鄙夷，一边又炫耀自己能够获得的某种特权，这是人力资源管理上的痼疾。层出不穷的“特例”、“特批”，无异对规则的肆意破坏，往往使职业经理人无所适从。人事选聘、拔擢与解除，或多或少，都在执行双重道德标准。尤其因为依据某些私人标准作出的判断显得更有效率，能够最大限度地减少交流的成本，而当这些“判断”最终被证明并不太坏的时候，情况就越发糟糕了。

在效率至上的旗号下，道德与守则就这样被肆意破坏。就好象除了追求结果外，其他都地位次要，我们有忽视它们的权力。有时连人力资源经理人自己也概莫能外。如今许多企业注重表现和业绩，缺乏对职业经理人、员工的生活细节的关注，缺乏对社会大环境的反思，对劳资双方关系的理解仅限于一纸契约，进而丧失了贴近一线员工的真诚，没有善良的流露人与人之间的真诚关爱。

 “效率”最终演变成一张巨大的挡箭牌，不但人力资源上的道德考虑不能贯而透之，连企业管理中其他诸多要素都要让路。据说在去年的时候，凡客产品中心一名1987年出生的基层员工，一夜间竟能下数千万元的订单。而今年则有一位凡客的前高管表示，增速太快，企业内控上就会“萝卜快了不洗泥”。而“洗泥”是要付出代价的，尤其电商行业的竞争刻不容缓不进则退，拥有更强的扩张冲动，时间成本也因此更高。某种意义上，发展速度与规模效应同等重要，但往往也都是致命的要素。比如，轮岗、搭建新架构都需要花时间，很多企业舍不得；同时，专程停下建设规范，完成后往往又赶不上行业变化之迅捷。凡客在去年品类激进扩张之后，它遇到一系列问题，遭到连续质疑，IPO延后，它反而踏实下来，痛而改造。

企业与员工只会相互陪守一程，而非永远

没有企业否认人才的重要性，可是当需要因为道德考量而解聘人才的时候，鲜有企业家没有割肉之感。今天的企业主和最高管理者更懂得在商业和道德中做出平衡，与员工交道的时刻也更趋理性谨慎，不再像几十年前草根创业者那样允诺乌托邦式的未来，缔结革命主义式的友谊。而新时代的员工也缺乏他们前辈对企业的忠诚，更为注重自我，在职业选择的决策时也显得更加务实。

所以，今天的劳资双方都需要抛弃那些朦胧的幻想，这将给道德留出更大的空间。当然，在一些极端的情况下，决策会变得容易，例如近期发生的体罚幼儿的教师被处刑拘的消息，更让人惊异的是，这位幼师还是拥有蒙台梭利证书的教员。这类冲突已经几乎突破道德的边缘，就要进入到法律的界域，不是人力资源管理上的难题。

但是在现实生活中，却的确有这样那样的维谷，叫人取舍不定。在每个人的职业生涯中，都会有那么几次“看走眼”的时候，或者则干脆只有 “老好人”判断，在道德和业绩这两个标准上态度模糊。某大型工业集团的董事长曾讲过一个他仍然觉得非常痛心的故事。手下的一位财务总监业务精湛，人也仪表堂堂，对企业非常忠心，自创业团队起就一直跟随董事长打拼，诸多贡献可圈可点。但因工作原因，渐渐和本集团的一位女同事互生情愫。女同事同他苦恋多年，最终决定离婚，但他却临阵退缩了。女同事向董事长哭诉此事。为此，董事长将财务总监停职了，因为他“不负责任”。为此，在企业内部高管分成两派意见。有些人觉得这是别人的私事，业绩做的好就应该留下。另外一些人认为老板有“正义感”，这样的老板值得跟随。

其实，经过我们的综合分析不难发现，真正有领导魅力的和在企业内受人尊敬的领导人的身上，总会有一些大家可以总结出来的与众不同的特质。但如果我们随时跳出来直接做出道德的判断，是比较危险的行为，容易失去大家的信任。企业大到一定规模，往往令掌舵者产生无力感。这个时候道德提供一种维系的方法。企业主无法肯定附和他决议的每一个人都与他有相近的道德标准，但是其个人的立场至少可以发出一种正向的信号，更有利于整个企业道德标准的确立。

容忍缺憾，但不放纵

既然我们都同意世界上没有完美的事物，那么我们没有理由拒绝不完美的人力资源管理。

没有人有办法在道德和效率的取舍中找准黄金分割点，所以“进退维谷”是对HR们的永恒折磨。但是我们需要注意，许多成功的企业都保有一本遍布瑕疵的道德记录。对于职场中人来说，更多人宁愿接受一个真实、丰满的有缺陷的领导者，而对试图扮演360度完美形象的虚伪嗤之以鼻。

当然，对于缺憾的容忍不等同于放纵，否则它会蔓延到企业形象等其他层面。这让我想起另外一个例子。某烟草企业的党支部书记有一天找到一位培训师，想请他为基层员工做一场“如何正确树立人生观”的培训。追其原因，是行业利润高，员工生活条件在当地算非常优越的。但由于烟草行业本身的形象，企业又无法为员工树立正确的人生观。所以造成了青年员工混日子的思想，渐渐有些人开始赌博。虽然金额不大，但经常有社会人士围绕在工厂周围损害企业形象。培训师告诉他这可不是一天的培训能够解决的问题了。规则一旦丧失了前提，就会使真正的秩序逃逸。

所以，中国的企业需要做的第一步，仍旧是确立规则，而非在还没有这个东西的时候，就以种种理由搪塞或者质疑。我们批判和试图改变的，都会最终回来找我们，没有哪一个企业能够将人力资源管理如此重要的部分“对付”过去。当然秩序建立之后也不会令人消停，因为在这门平衡的艺术里“两难选择”层出不穷，就像永远也打不完的地鼠，永远也掖不平的被角，永远也不能同时按下的葫芦与瓢。在这个时候，我们或许可以向一些古老的智慧和哲学寻求答案：水至清则无鱼，人至察则无徒。我给企业主和管理者们的建议是：先做好一样事，再做另外一样事。时刻提醒自己和员工，哪里永远是本企业绝不能碰触的雷区。

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