董一鸣

　　http://www.ciic.com.cn/store/images/2009113021434314.JPG- 又逢年底考核时" />年底到了，每家公司又启动了这一年的年底绩效考核流程。尤其在今年金融危机余威未尽的时刻，新劳动合同法的实施进入成长期的阶段，今年的绩效考核硝烟味道显得尤其浓烈。主管们纷纷摩拳擦掌，跃跃欲试，希望趁着年底考核的机会准备明年的升职，着手进行对于自己团队的优化，而辛苦了一年的员工们也希望自己的努力能在和薪资挂钩的考核结果上体现，荷包鼓鼓地迎接新的一年。

　　案例一：
　　人物：桃乐丝　　职位：某500强主管

　　事件经过：桃乐丝以前在一家500强的外企三线城市工作，负责总部在这个城市的业务协调和支持。由于工作努力，成果斐然深受各级同事的赞许，外向和乐于助人的性格使她在公司内人缘也非常好。但是由于已经工作了几年，她对于一切流程和工作任务都有了很好的掌握，开始希望能到总部去历练学习。正好总部另外一个业务集团找一个主管的位置，虽然在内部职级和工资上面没有提升，甚至由于从三线城市调往一线城市需要的生活成本有些提升，她到手的钱反而会减少，但是考虑到仍然有更多的接触高端业务的机会，她毅然决定离开家乡奔赴上海。
　　来到新的岗位，桃乐丝很快熟悉了工作，但是由于她仍然喜欢帮助其他同事，她的新任经理认为她的工作没有满负荷，不断给她增加新的工作任务。而且有时候因为帮助别的同事和新的工作任务越来越多，桃乐丝每天都加班也无法100%赶上经理交予任务的时限，也是心存怨言。经理对她发火的次数也越来越多了。
　　到了新的岗位半年多，就赶上了年底绩效考核的时间，公司要求员工先自评，桃乐丝认为自己比较客观地评论了自己，但是经理坚持给她评分为C-级（低绩效）员工，理由是她无法完成上级给予的工作任务，而且不会分清轻重缓急，也不知道她在忙什么，“反正不是我们部门的事情。”这和她在前一年的前任经理那里得到的A-级员工的评价截然相反。而根据公司规定，评为C-级的员工是要在3个月之内提出绩效改进计划的，计划结束之后如果仍然没有得到改进，公司可以考虑劝退。桃乐丝为此十分苦恼，好几天都睡不着觉。
　　目前跨部门跨区域人员流动的现象非常普遍，很多时候我们会在集团或者业务部门之间调用人才，但是不同的经理对于公司绩效考核的标准的理解均或多或少有一些偏差。针对这个案例我们能学到什么呢？

　　解答专家：董一鸣

　　http://www.ciic.com.cn/store/images/200911302144413%E5%89%AF%E6%9C%AC.jpg- 又逢年底考核时" />这个案例的状况有些典型意义。应该说经理和桃乐丝双方都存在着一些管理和工作方法方面的问题。
　　桃乐丝的经理没有主动了解桃乐丝加班的原因，而是主观地由平时她愿意主动帮助别人而推论出她的工作量不够，就一味地增加新的工作任务，这和公司设定绩效考核标准的初衷有违背。同时他也没考虑到使得桃乐丝在上一年得到A级的评级的因素，而是执意地作出主观的评价，是管理的能力有所欠缺的表现。
　　而桃乐丝本人也没有主动和上级沟通自己的工作量已经超额，同时其他同事的求助她也不知道如何拒绝，领导分配了任务就拼命加班，但是当加班也无法100%完成业绩的时候，她也只是在心里埋怨，并未主动寻找解决问题的方法。
　　关于这个问题的建议：
　　●员工在接受新的岗位之前应该主动运用知情权了解具体的工作内容，工作的目标和具体考核的指标。
　　●经理应该和员工在合作初期就坐下来共同制定工作目标，将指标量化，达到共识后再开始工作，而非“秋后算总账”的方式。
　　●沟通不畅的问题也是需要改进的方面。当桃乐丝接到很多同事的求助，而自己份内的工作无法保障完成时，应及时反馈给自己的经理，必要的话经理也可应帮助同其他同事的经理协调。

　　案例二：
　　人物：Michael　　职位：某500强人事经理

　　事件经过：
　　Michael 是某500强人事经理，成熟干练，遇事不慌。亚太区人事总监是个外国人，base在亚洲另外一个国家，负责亚洲很多国家，每两个月来中国做一次巡查，其他时间基本靠电话和电子邮件沟通。由于金融危机的到来，公司美国总部近期下发了硬性裁员的指标，而且要求上报因此为公司节省的费用数字，亚太区人事总监同团队开电话会的时候没有硬性分配裁员指标，而是表达了自己所在国的难处，要求下属各个区域自己上报裁员的数字。
　　于是Michael 根据情况同总经理沟通之后上报了一个数字，亚太区总监未置可否，他就按照平时的习惯开始工作，并圆满完成了任务。年底绩效考核的时候Michael认为这项工作是他的业绩之一，就写到了自评的栏目里面。但是奇怪的是老板却给了他负面的评价，评分非常低。原因是他自己主动做的这项工作产生了不好的影响，有一些离开的员工闹到全球总部去了说是非自愿被骗离职的，让成熟的Michael 非常光火。但是他从另外的渠道了解到该总监的绩效评分也非常低，而且自己在全球总部的人脉还是不错的。
　　了解到这些情况后Michael 主动给全球总部的HR负责人写了一封邮件，说明当时分派指标的电话会议内容，以及自己裁员的依据和流程，还分析了之后的行为和后果。有数字有事实，总部的HR负责人非常认可，亲自决定将Michael 的绩效考核评分更改为良好，这在该企业使用系统以来是第一次。

　　解答专家：董一鸣
　　绩效考核流程里面也有复议这么一说。当一个本身是低绩效的领导必须来评论一个业绩非常好的下属的时候，矛盾很容易产生。但是在一个成熟的组织中，各级领导都对于绩效的决策有相对比较大的权限范围和灵活度。在上面的案例里面如果Michael 处理的不好或者把自己了解到的侧面消息作为一个证据就会引起总部的不信任，进而影响到他的工作业绩和未来的职业发展。所以当遇到绩效考核结果不公这样的情况发生，应该做到如下几点：
　　●仔细分析情况，积极心理面对
　　●主动同上级沟通，不要过分纠结在某个细节上
　　●收集数据、案例、证明人，简洁地摆明观点
　　●复议过程中不掺杂任何个人情绪