为期两天的TechMark课程是令人难忘和兴奋的。TechMark课程模拟公司运营，通过研发销售一种名为雷墨磁的产品，组建五家公司经历了六个财务季度的决策竞争实战。每一期决策后，各家公司均要提交决策书，由培训老师李金晖教授根据专门设计的软件，计算出每家公司的盈利情况、销售情况、市场份额，并报告各家公司的资产负债表、损益表情况。最终以满足四项财务目标——ROE大于等于9%、ROA大于等于7%、期末资产负债率（D/A）小于等于25%、期末存货资产比（I/A）大于等于4%且小于等于9%——且股票价格最高者为胜。

组建团队

         在接受培训老师李金晖教授的任务后，我们第二小组全体成员迅速组建了自己的公司(泰安国际投资股份有限公司)及分工，确定了公司的战略（成为行业的领导者）和使命（给客户带来价值）。大家沉浸在前一天团队训练获胜的喜悦之中，继续推举我来做CEO，一开始我们对课程还不是太了解，经过第一轮1A的运作后略有掌握，我们迅速对分工进行了调整，由通用汽车财务经理徐文同学做CFO，李音同学负责产品研发和市场份额预测计算，由吴振海同学担任雷墨磁1的产品经理，王友林同学担任雷墨磁2的产品经理，单迎春同学担任雷墨磁3的产品经理，何珺同学负责信息收集工作，组建了以产品经理和CFO、产品研发市场组成的矩阵式组织结构。

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         接受分工后，徐文、李音等同学迅速开始数据分析模型的建模工作，这些数据模型在后续的决策经营中发挥了重要的作用，大大提高了决策的高效和准确。

布局

         课程之初，我们根据老师提供的1-4财季的预测数据，对未来进行了布局：

(1)     生产地点定位：把雷墨磁2产品的生产地放在生产成本最低、通胀较小的尼赫鲁，雷墨磁1、3留在尤菲亚生产；

(2)     产品定位：雷墨磁1不作为重点产品，有产品经理发挥；雷墨磁2按照尼赫鲁市场的需求进行研发；雷墨磁3产品定位在尤菲亚市场。

(3)     市场定位：把尼赫鲁市场作为雷墨磁2产品未来的主打市场；，尤菲亚作为雷墨磁3产品的主打市场。

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如上图，红色为主要竞争市场，黄色为一般关注市场，灰色标记的为放弃的市场。

决策

         每次小组决策时，先花10分钟每个人对上一轮的决策和数据进行验证，再花10分钟进行小组讨论，总结上一轮的得失，布局本轮产品研发重点、主要竞争的细分市场。然后各自分头研究，确定需要研发的产品种类，市场推广的力度，20分钟后产品经理把各自产品在3个市场的市场容量和我们小组的市场份额的预测数据告诉CFO，由CFO输入数据分析模型进行分析，获得决策的结果数据，对于有疑问的数据有产品经理重新预测。最后交由CEO做最终决策。CEO通过决策分析模型，把预测数据输入后，对我们主要竞争的细分市场数据进行校核，并结合整体数据，再作出可能的数据发生大幅度变化的可能，对9个不同细分市场的发货量、价格进行调整。

         我们三位产品经理对市场容量和我们小组市场份额的预测之精确，让我们小组全体成员信心大增。

         经过2天六轮的苦战，我们小组一路领先，并最终以资产负责率（0%）、存货资产比（8%）、ROA（14.6%）、ROE（19%）、股价（260）获得第一名。通过TechMark模拟，我们小组成员感触深刻：

(1) 竞争合作：各个小组通过竞争合作，市场才会做大，各方才能实现共赢，企图打败对手一家独大的做法，到最后自己的市场也会消失。

(2) 激情：全身心的投入是获得成功的关键，每次决策时大家积极讨论，敢于尝试，第一天课程结束后，很多同学回家继续优化和完善数据模型，大大提高了第二天决策的效率和准确性；

(3) 全局性：一个产品从研发到投入市场，一定要有全局性，包括产品的研发、推广、销售、价格、竞争对手分析、市场规模分析等，在实际工作中我们往往会忽略考虑不周，通过techmark让我们认识到对全局把握的重要性。

(4) 数据：对来自市场的市场数据进行预测和分析，对于决策的重要性。在实际的决策中我们更多的是凭借决策者自己的感觉，拍脑袋决策，不重视对市场数据的收集和分析。固然在实际公司运作中对于市场数据的获得难度很大，但是只要做的有心人，我们相信还是能够获得的，哪怕是一部分。

(5) 不能有短板：当公司或者决策小组存在某些方面的不足时要及时弥补，不能因此而找借口导致失误。