品牌管理中对品牌延申中的动因——直接动因和间接动因意义内容需要立法监管。其实这些正是我国许多大中型国企央企从90年代末到目前产业无序发展无序扩张，跨界开发发生重大风险、资金链断裂的原因之一。我们不妨看看英国经济学家有关品牌如何变现成功的25种策略其中几项，我们不妨从西方文化角度看待他们是如何树立企业品牌战略参考。本人已向国务院提出了有关品牌建设建议。此摘抄是国内企业品牌管理建设的相关参考。
一、谁才是你的品牌的敌人-每个英雄都需要一个强大的对手
我们都希望看到弱者战胜强者取得最后成功的故事。如维珍智胜英国航空公司；本杰瑞蚕食哈根达斯的市场份额；网飞对百事达迎头痛击；但弱者都在讲一件事，每一位小人物最终都想改变成为强者。
2010年，史蒂夫乔布斯承诺要对谷歌安卓操作系统知识产权进行一次热核式反应；苹果与诺基亚的竞争因法律纠纷而中断，为此苹果带来数百万美元
的损失。苹果还和三星打了一场漫长的官司，为的争谁的应该拥有圆角智能手机的概念，涉及金额达数亿美元。1989年，超级碗广告很明显激怒了TBM，因为苹果提出了“不同凡响”口号，——TBM自1911年开始就是用“TninK
”做宣传口号的，并在1935年（将TBM的注册为商标前的15年）就将这个词注册成商标。随着TBM进入咨询和B2B应用领域，苹果又将目标转移到微软身上，并开展了一系列苹果笔记本电脑和个人电脑行动。
事实证明，选好一个好对手能让企业对客户更有吸引力。2012年，一项针对苹果用户的研究发现，苹果用户对该品牌的认可度越高他们就越喜欢听到微软不幸的消息。
在企业里对抗会有什么影响？找对手对于管理者来说可能是一种非常强大的激励工具。由于竞争关系的存在，企业不大可能自满和停步不前。这种激励负面影响虽让管里面把打击对手看得比为股东或客户创造价值更重要。因此可能在可持续发展和企业责任等方面不愿意与跨行业合作，且会鼓励一种不惜一切代价取得胜利的思想，从而造成不道德行为或存在过度竞争。
迈凯伦：关注正确的敌人
几乎没有什么行业竞争强度强过一级方程式赛车，竞争强度能超过迈凯伦和法拉利之间竞争的几乎没有。法拉利可谓是一级方程式的皇室——是迄今为止从1950年第一次比赛就参加这项运动的车队。赢得16次世界冠军，15次车手亚军。；而迈凯伦车队1966年进入一级方程式进行挑战法拉利车队，迈凯伦的一切都跟法拉利反着来。不到两年时间，迈凯伦就在制造商锦标赛中排到了法拉利之后。两年后，布鲁斯、迈凯伦惨死于试车过程中，又过了四年，迈凯伦车队用第一个团体冠军纪念他，将法拉利摆在第二位。
当记者采访首席营销官，约翰阿勒特对他提到“我认为，这两个品牌（法拉利与迈凯伦）之间的竞争还起到一个作用，那就是对于具有不同价值观和不同性格的人来说，这种竞争就是路标机制。能够让他们用其中一个品牌认清自己。你要么喜欢《星球大战》中的天行者，要么喜欢黑武士。不同品牌与不同心态产生共鸣。这是一种健康的的事。”
迈凯伦技术中心就像一个现实版的“007”系列的恶棍老巢。技术中心是由明星设计机构福斯特伙伴公司设计的。它是冷精密工程的精髓。其设计庞大的空洞、稳定性却好得令人难以置信。噪音水平几乎会超过一个低声耳语的分贝。设计中心没有豪华闪亮的外观。保守风格令人过目不忘。用《建筑师期刊》的话说“这好像是瑞士手表一样，不仅每条接缝对齐，而且所有材料之间接缝的宽度都一样”。作为该品牌的化身，迈凯伦技术中心设计灵感来自真正的敌人。
“大部分人会说我们最大的对手是法拉利，对我来说的对手是一股更强的力量——是我们平庸的想法。我们有很多传统意义的对手法拉利、阿斯顿、马丁、公路车和其他技术公司。但是我们真正的敌人-也是我们最但是的事情-就是放松自我以及通过平凡的业绩、错误失误或是做一些平庸的事情使我们的品牌下滑。我们对自甘平庸的想法非常敏感，而且一旦这样事情发生，我们就会进行各种检查，从而将其消除。”迈凯轮要求其员工具备的主要品质：“极度关注细节，思想格局与表达，内在的进取心、永无止境地完善自我所在的团队或组织。”
迈凯论的企业文化来自其创建者的特点。布鲁斯迈凯伦是个非常有眼光的人，但是他也很刻板，极度活跃，积极性高，而且极其坚决。最初作为车队的拥有者、老板、首席设计师、车手和创始人，他每天早上都要亲自拖地，然后才然别人干活。1980年罗恩丹尼斯加入后他也体现出差不多的特点。这就必须有一种特定的思维和一种自我选择的团队活力。在还没有企业文化或品牌文化时代中，欣赏这种文化或反对各半。能适应的会长期这样做下去，然后这种文化就自我延续下去。无论设计、建造、比赛、团队纪律、人员展示、团队装备、清洁标准，还是环境车库，任何事情被允许以非最佳方式发生的可能性都是零。这种文化是布鲁斯在1965年形成的。但在20世纪80年代以后得到罗恩丹尼斯执行发展。
撇开文化问题不论，卓越性是实践中实现的一个不确定目标。首先卓越性可以是一种极为昂贵的野心，没有几家公司可能想迈凯伦一样向企业总部和出售车辆投入如此多的资源。销售对象除了精英阶层所有人都买不起的。两项主要业务领域——一级方程式和超级跑车。
破坏性创新理论依据概念是：大部分的终结都是因为其生产的产品或服务对于“市场中的很多客户来说太复杂、太贵、或太繁琐。”
破坏性发明者的作用是通过开发最简单、更便宜的替代性产品和服务来彻底消灭这些业务，卓越可能是一个令人向往的目标。
2004年该公司提出了“迈凯伦应用技术”将其问题解决理念应用于解决许多其他行业关键挑战。如医疗、运输、汽车、摩托车比赛。迈凯伦集团正在葛兰素史克公司合作改革医疗服务，而且与德勒会计师事务所合作打造数据驱动业务。
边际增益的理念是由迈凯伦创立的。这些边际增益来自我们对实践最佳成果的方法进行的辩论和分析。这是我们处理事情的哲学。它源于在一级方程式赛车业务中的优化需要，然后是对超级跑车的开发。而现在我们正在其他行业使用这一理念进行创新。
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