eBay在中国的经历

        就像一本“教科书”

    《21世纪》：现在回过头去，您怎么看待eBay当年在中国的那次著名的失败？

    廖光宇：其实，我一直认为eBay在中国的经历比较像本教科书，跨国公司在中国能遭遇的问题，eBay基本都遭遇了。但归根到底，是因为我们在本土化方面做得很不成功。包括我们对用户习惯的理解和界定，对自己的产品、市场营销的认识，包括我们的管理思路和模式，当时都是把美国那套东西照搬了过来。

    其实我们的产品和商业模式，已经证明是成功的，但就是本土化没做好，跨国公司在中国跌倒，基本上都是栽在本土化上。最大的问题，就是在用户体验和对产品界定方面，走了太多弯路，一开始就强求于把全球的平台拿到中国来，由于eBay全球的平台是定格的，要根据中国的情况进行本土化的话就很难，这就从根本上限制了我们在中国发展的前景。

    我们最终没做好，原因不是淘宝，而是自己做法上的欠缺。淘宝对我们的影响倒不是主要的，最初的时候我们占的份额很大，淘宝只是个新生事物，最初它的资源也不如eBay这样的跨国公司。

    《21世纪》：从当年强行对易趣平台和eBay全球平台进行对接来看，eBay总部对中国区授予的自主权太小？

    廖光宇：对，当时没有太大的自主权。其实eBay很长一段时间都是这种从上到下垂直管理的方式，所有决策几乎都由美国总部来进行，下面的分支机构，只是把这些产品推到各个市场而已。

    不是说对中国的授权和其他地方不太一样，它没有特例，对中国也没有特例。

    《21世纪》：现在的eBay对易趣的日常运营还介入吗？

    廖光宇：易趣现在非常独立，完全是独立运营，eBay在易趣股份是49%，Tom Online是51%。 我们基本上是从董事会层面上提供技术和资源的支持，重大的决定在董事会上通过后，让合资公司管理层完全自主，但是每日的经营，合资公司有自己的独立自主权。

    对易趣的收购、出售，整个过程也是我们进入中国市场之后上一堂重要的课，也就是说，中国的市场这么大，中国市场非常具有创新性，发展也非常快，我们必须让本土的团队能够完全的发挥，一定要让他们在本土做决定。

    “对中国有信心，但很谨慎”

    《21世纪》：和惠特曼当年相比，约翰·多纳霍接手时的eBay与此前有什么不同，他的主要挑战是什么？

    廖光宇：John做新总裁是2008年初，和惠特曼相比，他接任的时候基本上处于整个公司的一个过渡期，事实上，这几年我们全球的增长已经不如2005年之前那么快了。eBay从之前一个增长非常快的公司，发展到了一个相对成熟、但也面临增长瓶颈的企业。因此，这不仅是一个领导人更替的问题，而是一个公司从成长企业到成熟企业的一个过渡。

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