人力資源戰略規劃該怎麼做？

作者明曉

§  作者明曉，中國人民大學人力資源管理博士，建築工程央企HR。

§  來源：我們HR

無論執行得怎樣、落地了多少，當年研究制定的“十三五規劃”已經畫上了結束字元。很多HR也即將翻開新的篇章，投入到“十四五規劃”的起草工作中去。作者也是“十四五規劃”起草大軍中的一員，盤點得失、總結經驗、統籌分析……並著手制訂下一個五年計劃。
其實，類似的規劃有其固定的套路可循。但套路終歸是套路、框架它也只是框架，替代不了思考的內核。因此，本文旨在跳出規劃本身的框架，一起來探討，人力資源系統在制訂“十四五”戰略專項規劃時，該考慮哪些因素和內容呢？
個人以為，企業在制定人力資源管理的“十四五規劃”時，根據自身基礎的不同，可以從企業戰略、問題與挑戰、管理效能升級和基礎管理優化四個方面來加以考慮。

 企業戰略
作為HR，提及“戰略”，大部分人會聯想到“戰略人力資源管理”，腦海中馬上浮現許多高大上的管理概念。對比公司的人力資源管理現狀，大刀闊斧開展人力資源變革的熱情分分鐘高漲起來。
理想很豐滿，現實很骨感。調研結果普遍發現，結合企業戰略制訂人力資源管理策略，是HR們最大的挑戰，更不用說應用戰略人力資源管理理念。
核心問題在於對“戰略”的理解。“戰略”並非事先定好的某種框架，而是對於變化的主動、快速應對。
什麼是“基於戰略的人力資源管理”呢？最簡單理解就是人力資源管理的重點工作要和企業發展相匹配，即隨內外部環境變化，調整人力資源管理實踐，以促進企業戰略目標的達成。
那怎樣判斷企業發展狀態呢？分析企業發展階段，是一個有效方法。


根據“企業生命週期理論”，可將企業分為初創期、成長期、成熟期、衰退期，在不同的發展階段，企業戰略選擇存在顯著差異，人力資源的支援方式也必然不同（如上圖所示）。如果人力資源負責人不能準確定位發展階段並制訂相應管理措施，就會出現人力資源管理無法追隨企業發展步伐，人工成本增加、人均效能低下、人才儲備不足、員工滿意度和高管滿意度較低的問題。
確定企業當前所處階段後，還要與高管充分交流，根據政治經濟環境、行業技術發展等預判未來5年企業發展階段的變化，以制訂相對準確的“十四五規劃”。
企業戰略轉型，是企業處於特定發展階段時做出的方向性改變。如果企業要兼併收購，人力資源就要處理之後一系列企業人員對接的問題；如果企業要大力投入新技術、新工藝，就涉及技術人才快速挖掘和培養的問題；如果企業要國際化，就要積極開展對國外目標市場勞動力雇傭、當地法律、薪酬激勵等一系列事項的研究工作，避免經驗主義傾向。
因市場、業務、分支機搆管理水準等方面差異，集團化企業擁有若干處於不同發展階段的分子公司，在制訂人力資源戰略規劃時需明確定位，業務引領和底線管理不可偏廢。

臨的突出問題/矛盾
企業當下面臨的突出管理問題是人力資源戰略規劃應關注的主要內容。這些管理問題一般來自於定期自我診斷、日常工作問題總結、上級機構的考核評價、業務部門意見回饋、員工投訴等。將問題分門別類，可以歸納為以下幾個方面：

·         人均效能等資料指標。經營指標的好壞是企業最關注的問題，將經營貢獻（財務績效或與之密切相關的市場績效）與公司、事業部、部門、團隊、個體等不同層面的人力資源單位相聯繫，能夠準確地判斷人力資源真實貢獻。因此，除工資總額、人均工資、人工成本外，HR應全面關注人均營收、人均利潤、工資利潤率等財務指標。降本要從“人工成本”和“人員編制”兩個角度入手，增效要通過“能力素質”和“工作意願”兩個角度促進企業財務指標。

·         管理層人才問題，即幹部管理問題。管理人才是公司的核心人才，其價值觀匹配、勝任能力（領導力、業務能力、綜合素質、公司/體系治理能力等）、繼任體系、激勵約束、退出機制等是需要重點關注並時刻審視的工作。

·         內部人才供給問題。業務規模擴張或核心崗位空缺時，內部優秀人才儲備量是否能滿足崗位需要，火線提拔人員是否勝任崗位要求，這些問題可以判斷企業內部人才供給能力。內部人才供給考驗的是企業的人才培養、人才盤點、人才規劃能力。當企業高速發展時，HR需要在內部人才供給方面未雨綢繆，以避免人才發展速度跟不上企業發展速度的矛盾。人員冗余或流失問題是內部人才供給的另一個方向。專案結束、業務萎縮、營收和利潤減少等情況會產生人員冗余，而流失率較高（尤其是關鍵人才）或中標了新項目則會造成人員短缺。HR應通過定期動態人才盤點進行內部人才需求與供給的平衡。

·         激勵、約束、淘汰三大機制問題。崗位、職級的晉升機制和職業發展通道都是激勵機制的主要構成，最終落腳點是薪酬及認可激勵。薪酬內外部競爭力、薪酬結構會影響人才的去留和工作積極性；非物質的認可激勵既可激發工作主動性和責任心，又可增強企業認同感，凝聚人心。企業的約束機制首先在牽引其次在約束，主要靠任職資格管理體系，績效考核體系，企業文化和價值觀體系等實現。績效考核導向（指標設計）、管理層參與程度、執行力度、面談與業績改進等會影響管理目標的達成。競爭淘汰機制是企業保持活性的重要手段，可從能力和業績角度明確崗位要求並採取競爭上崗或末位淘汰。

·         培訓開發與職業發展問題。“獲得感”的提升，除全面薪酬外，職業發展問題是青年員工最關注的方面，如職業發展通道是否多元、“論資排輩”是否依然存在、崗位橫向流動機制是否通暢、個人能力是否得到認可、業務技能是否得到提升等。有些企業以“培訓”代替職業發展、人才發展工作，這是認知誤區。根據“721法則”，培訓只是培養的一種方法。HR要判斷當前人才培養措施是否滿足崗位人才成長和組織人才儲備需要。

·         企業文化問題。除公司建立的願景、價值觀體系，管理的導向與執行也會影響企業文化塑造，如績效評價指標不夠客觀，引導員工花費大量精力在討好上級領導，而不是開展業務上，會使企業氛圍更加官僚化；如培訓專案對員工能力提升實質幫助不大，浪費精力時間和管理成本，則會助長形式主義。
企業的很多人力資源問題只是表徵，背後涉及業務管理模式的眾多問題，而人才管理措施往往很難立杆見影，多數情況需要建立長效調整機制。
無論何種問題，只要涉及組織和組織中的個體，HR都需要及時回應。在制定“十四五規劃”時，也需要予以考慮。

·         管理效能升級
作為企業的戰略夥伴，HR不僅要能“救火”，還要會適時“點火”。HR可以從兩個層面來考慮公司人力資源管理效能升級，一是能力建設，二是機制建設。
能力建設是指建立、維繫、開發一支為企業發展提供有效人力、智力支撐的人才隊伍，進而形成組織能力。機制建設則是為建好這支隊伍而採取的選人、用人、育人、激勵人的管理措施，目的是激發隊伍活力，保持個體工作積極性和持續鬥志。
能力建設的表現形式有：

·      雇主品牌建設。處於成長期、成熟期的企業和集團化企業，一定要進行雇主品牌建設，因為“在戰略同質化、知識資本化、工作人性化、人才競爭化的背景下，一個良好的雇主品牌在企業人才競爭中能發揮以下作用：提升企業的整體競爭優勢、帶來優厚的財務回報、提升企業對人才的吸引力、説明組織找到符合組織價值觀的人才，減少雇傭雙方的適配性風險、降低企業人力成本開支”（MBA智庫“雇主品牌”詞條）。

·      領導力培育及重點人才引進。無論企業處於何種狀態，招募並培養能夠有力支撐企業戰略達成的領導人員隊伍及關鍵核心人才，是HR的使命。

·      人才梯隊及關鍵崗位繼任。領導人員隊伍及關鍵核心人才培養的主要措施，能夠按照業務需求提供內部人才供給。

·      學習地圖、崗位人才畫像。領導人員隊伍及關鍵核心人才培養的核心依據，確保人才成長與組織發展相匹配。

·      知識管理。組織能力的積澱與傳承，不能僅靠內部優秀個體師徒傳授，而要依靠知識管理措施，萃取一線經驗，固化案例實踐，自主開發課程，培育內部講師，持續推進青年員工成長機制。

·      員工敬業度。傑克韋爾奇曾指出：“衡量一家公司穩健性有三個指標，分別是現金流、客戶忠誠度、員工敬業度。”相較于員工滿意度可以幫助吸引與留住員工，員工敬業度更重要的功能是推動企業業績增長。

機制建設的表現形式有：

·      薪酬機制。寬頻薪酬是當前較為流行的薪酬管理方法，為提高激勵性，可以考慮引入長期股權激勵方案、多種業務形態和崗位的短期激勵方案、基於價值鏈的薪酬分配方案，在薪酬調整或獎勵分配時，除崗位價值外，可以綜合考慮能力、價值貢獻、績效結果、組織      忠誠度等。處於成長期的企業，可以適當使用“協定薪酬”、“核心人才薪酬包”等形式撬動人才價值。

·      績效管理方案。績效管理的升級，最迫切的是升級管理人員的績效觀念：績效管理的目的是促進績效改進，而非僅僅為了發工資或將員工分為三六九等以區別對待。無論何種方法（KPI、CPI、OKR、MBO、360等）、何種思路（強制分佈、權重、積分制、相對考核/絕對考核等），都需要重新認識績效實施、績效監控與跟進、績效面談、績效支持與輔導幾個環節，並重視績效監控與跟進、績效面談、績效支援與輔導的落地方式和效果。

·      競爭機制。公開、公平、公正的競爭機制可以激發員工內在潛能，提高績效水準，並優勝劣汰，形成積極向上的組織氛圍，如崗位競聘、職級競聘、專家競選，以及其他各種形式的成長晉升、評優評先。同時，外部優秀人才的引入，也會對內部團隊帶來衝擊，形成“鯰魚效應”。

·      員工退出策略。能上能下、能進能出是盤活人才的標誌。提出清晰而明確的崗位退出標準、專項人才庫退出標準、崗位輪換機制、待崗制度，既便于人才的分類管理，又能通過公眾監督促使員工規避不利行為。

能力建設和機制建設是人力資源管理的一體兩面，二者無法割裂，必須融合兼顧。
此外，跳出業務管理，還可以考慮以下管理效能升級工作：

·      人力資源管理結構的升級，如引進尤裡奇三支柱管理理念並逐步向三支柱管理模式轉變，或參考阿裡政委系、華為幹部部、小米組織部調整組織結構。

·         引入外部機構，全面地進行組織管理診斷，包括組織結構、管理流程、人員效能等在內的整體診斷。

·         基礎管理優化
《哈佛商業評論》發表過一篇文章叫《被嚴重低估的基礎管理》，文章認為“高品質基礎管理非常重要，而且難以複製。”
“資料充分表明，核心管理工作並非輕易能做好。像目標制定、人才培養這類基本任務，不同企業的完成品質存在巨大差異，而且這種差異很重要：擁有完善管理流程的企業，生產效率、盈利能力、增長、壽命等關鍵指標優勢明顯。此外，這些企業在管理流程和業績方面的優勢具備可持續性，表明高品質基礎管理並不容易複製。
我們相信，基礎管理應被視為企業戰略的關鍵補充，其重要性現在超過以往任何時候。如果企業管理基本功沒達標，無論戰略多麼傑出也是徒勞。而如果企業的基礎管理很扎實，就能夠以此為依託構建更複雜的能力，如數據分析、循證決策、跨部門合作等，在高度不確定、動盪的行業中取得成功砝碼。”
如果企業進入規模化管理，有些基礎性工作必須開展，且需要堅持“長期主義”持續開展。

·      職能梳理與崗位分析。清晰的部門職能和崗位職責是企業實現有序高效經營運轉的基本保障。定期開展部門職能梳理，可以及時發現並解決職能交叉、重疊、空檔、錯位、虛位等問題。崗位分析的目的是建立崗位結構、崗位說明書、崗位等級。要說明的是，崗位職責是對“崗位應該做什麼，才能承接組織/部門職責和目標”，而不單單是日常事務工作的羅列。

·      任職資格體系與勝任力模型。這是人才盤點與人才規劃、招聘與選拔、培養與培訓、晉升與發展、繼任計畫與梯隊建設等人才管理工作的基礎。任職資格體系更適用於專業序列崗位、技能型崗位；勝任力模型更適合於管理序列、專案經理等關鍵崗位。

·      資訊化與智慧化的部署，從而實現人力資來源資料化管理。“新冠”疫情期間遠端辦公的尷尬，暴露了許多企業未將管理資料資訊化的問題，這意味著，孤島式的管理很難抵禦突出其來的風險。開展資訊化管理“最好的時間是十年前，其次是現在。”人力資源資訊化不僅僅是建立電子化的人員資訊庫，還包括各項職能的線上管理，人才畫像，人力資來源資料指標分析等，這些才構成有價值的資料庫。

·      人才盤點。根本目的是準確掌握企業當前人才狀況，以指導未來人才管理計畫。準確的人才評價標準（能力評價、潛力評價、績效考核、價值觀、工作態度等）是人才盤點的前提條件，人才培養與繼任計畫是人才盤點的最終目的。讓人才盤點成為年度例行工作，以做出精准有效的人力資源規劃。

·      人力資源合規性，始於前置，終於標準化。自《勞動合同法》發佈以來，勞動者的法律意識與維權能力越來越高，合規性問題已從熱點話題變成業務技能。這倒逼HR一方面通過內審不斷優化制度、流程，加強管理的標準化，另一方面通過培訓提升自身的專業素養，將合規性審視前置，降低法律風險。

職能梳理與崗位分析、任職資格體系與勝任力模型屬於對崗位的管理；資訊化與資料化、人才盤點屬於對人員的管理，這是人力資源管理的兩個基本面，拎得清才能管的好。

總結“十三五”、規劃“十四五”的過程，是一個複盤再出發的過程，需要肯定成績並總結經驗、發現問題並提出解決方案，並非一味求新追優。
以上內容只是一個思考框架，每個企業的著力點各不相同，而路徑與方案也會各有千秋。“十四五專項規劃”既需要有對願景、戰略的長深謀遠慮，也需要有應對VUCA的靈活敏捷。我相信，建立並拓展優勢，避免或補足劣勢，力保業績目標達成，是所有管理行為的基本原則和最終目的，人力資源管理同樣也不例外。