与老板对接和项目管理

       当工作到了一定的层级以后，就回避不了要和老板对接的工作。一方面，老板在个人阅历和知识结构上都具备很强大的高度，另一方面做人力资源工作的在战略和公司宏观方面把控上是具有一定短板的，因此为了规避这两个对立的内容，从与老板对接的一些事情中探寻一些新的体会，采取项目的管理的方式推进新的工作开展，以期为公司的人力资源管理工作带来新的变革。

一、与老板对接

大部分时候，老板总是喜欢找人力资源的经理谈一些关于公司人力资源方面的问题，在谈的过程中，就会产生新的需求，丢给人力资源部负责人去实践他的新想法。有的领导就只是简单的给出他的一些构想，这种构想可能是长时间总结的内容或者是看到其他公司的一些好的内容，受到了启发想在自己的公司也去实现。当一个领导找你谈人力资源的工作时，从一方面说明老板对工作的重视，但也说明在这方面工作的不足。我们必须明确的是，人力资源的工作重点工作应该是人力资源部提出来，经过详细的论证后，征询领导或者老板的意见后去执行而不是领导或者在公司高管会上提出来，让人力资源部去实现。这两者存在的先后顺序有着很大的区别，前者是人力资源部主动工作的体现，站在公司整体战略方向上去思考公司未来人力资源工作的走向以及科技发展的衔接。后者是人力资源工作的被动接受，老板或许是拍脑袋的结果，但又不能不去执行，沟通起来就比较困难，只能去克服困难执行这个“新想法”。这二者的本质区别是，是否整体论证过公司的人力资源工作的管理水平，做过一个详实的评估（包括内容、数据及发展趋势），它将直接影响到提出老板提出人力资源新项目的最终成果，否则只能是大打折扣，在提出来的时候就已经有夭折的风险。

因此，作为人力资源的管理者，要及时的关注外部人力资源的最新趋势，分析公司的内部人力资源体系的构建，包括软件和硬件水平的提升。在深入分析完这些内容以后，形成文字稿或者制作汇报的PPT（注意：汇报内容有个总体目录，对内容进行总体的概括，用简单的话语去描述清楚。每个子项目内容详实，重点突出，用最简单的介绍，让听的人觉得简单易懂。），并结合公司的最新发展战略进行调整和完善。定期（每个季度或者每年）及时同老板进行沟通和协调，要尝试主动影响老板对公司人力资源工作的一些建议。好的点子一定是“取之于民，用之于民”，一定是熟知这部分工作的人提出来的，这样实践起来才有实质性的意义，才能达到预期的成果。所谓工作做到前面正是这个道理，否则等到老板提出来要实现一项工作时，比如人力资源的大数据管理，可能自己的企业根本还停留在原始的人机互动模式，跨越式的工作开展难度既大又与公司的实际发展不符合，只能是导致最终降低标准和要求，在和老板新一轮的沟通中也会对自己工作的质量和能力打折，难免在老板心中引起“误判”，那么后续的工作就非常难开展了。所谓马太效应在工作中也是非常明显的，如果一旦给人留下不好的执行力和工作欠火候的映像，再去改变就非常的困难。因为人的思维是具有惯性和惰性，一旦形成非常难改变，而我们只能去着力提升自己的工作方式和方法，去影响老板，靠近老板的“需求”，为整个公司的人力资源工作赢得有力地位。

二、项目管理

一旦拍板一个即将要推进的项目时，笔者借鉴曾经在做IT项目管理时的一些经验，将人力资源的管理工作以项目的形式推进和实现。所谓的项目管理（Project Management）：要采取项目管理的方式来实现最终目标，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作。”运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，

（一）项目管理的分类

项目管理本身属于项目管理工程的大类，项目管理工程包括：开发管理(DM)、项目管理(PM)、设施管理(FM)以及建筑信息模型(BIM)，而项目管理则又分为三大类：信息项目管理、工程项目管理、投资项目管理。信息项目管理：是指在IT行业的项目管理。工程项目管理：主要是指项目管理在工程类项目中的应用，投资项目以及施工项目管理。其中，施工主要是做到成本和进度的把控，这一模块主要使用工程项目管理软件来把控。投资项目管理：

主要是用于金融投资模块的把控，偏向于风险把控。

（二）项目管理的特点

1.普遍性；项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。

2.目的性；项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。

3.独特性；项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。

4.集成性；项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。

5.创新性；项目管理的创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

6.临时性；项目的提出具有一定的时间期限，有的就是临时提出的。

（三）项目管理的主要内容

1.项目范围管理：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2.项目时间管理：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。很多人把GTD(Getting Things Done)时间管理引入其中，大幅提高工作效率。

3.项目成本管理：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4.项目质量管理；是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5.项目人力资源管理：是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6.项目沟通管理：是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7.项目风险管理：涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8.项目采购管理：是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9.项目集成管理：是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

10.项目关系人管理：是指对项目关系人需要、希望和期望的识别，并通过沟通上的管理来满足其需要、解决其问题的过程。项目关系人管理将会赢得更多人的支持，从而能够确保项目取得成功。

（四）项目的实施把控

1.对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2.对项目进行分析和需求策划。

3.对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4.制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5.制定项目执行和控制的基本计划。

6.建立项目管理的信息系统。

7.项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8.跟踪和分析成本。

9.记录并向上级管理层传达项目信息。

10.管理项目中的问题、风险和变化。

11.项目团队建设。

12.项目各部门、成员的职责、权限制定

13.各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

14.项目运行的过程控制

15.项目及项目经理考核。

16.理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

（五）项目风险控制

       通过控制风险来管理项目，为每个项目创建并维护风险统计表。跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部"我能行"的态度。建立简单的(可能是匿名的)通道，让坏消息能传递到高层。

（六）项目管理形式

       1.设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。

2.设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

3.设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。

4.设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。

       在与老板对接的过程中完成人力资源的相关工作，笔者从IT项目管理的方法来推动人力资源管理项目，可以更好分析有限的资源，达成期望的目标。现人力资源管理工作的项目化运作，培养一批适应项目管理的人才，为更好的人力资源管工作开展注入新鲜血液。人力资源管理的工作从来都不是相对独立的内容，它本身是需要学习和提升的，借鉴外部的一些好的管理方法和工具，使目标实现科学化管理而任重道远，但我们已经在路上。