来源：《管理学家》杂志社    作者：王肖婧 闻华

在经济学理论中，劳动分工具有显著的地位。只有分工，才能极大提高效率，优化资源配置。所以，管理学从创立始，就以分工作为基本理论基础。各种组织通过分工，使人力资源得到合理运用。但是，最早从经济学角度论证分工的亚当·斯密开始，已经对分工的局限性表示了某种忧虑。他曾经强调，充分的劳动分工，会使大部分劳动者终其一生局限在少数单纯的操作上。这会使其智力、身体以及人格的发育受到极大的负面影响。“除了他既经习惯了的职业外，对于无论什么职业，他都不能活泼地、坚定地去进行。这样看来，他对自身特定职业所掌握的技巧和熟练，可以说是由牺牲他的智能、他的交际能力、他的尚武品德而获得的。（《国富论》第五编第一章《论君主和国家的费用》）”相比之下，传统社会的缺乏分工，固然使生产力得不到发展，但却保证了个人从事工作的多样化，减少了人性的畸形。对此，斯密提出的解决方案，是通过国家进行的教育事业和组织公共活动来弥补。管理学的开山祖师法约尔，在论证分工原则时，也特别强调分工必须注意适度问题。

    然而，工业化的过程中，尤其是大工业流水线的建立过程中，分工的优点得到高度重视，而分工的缺陷则被有意无意地忽略了。对利润的追求，导致人成为机器的附属品。卓别林的《摩登时代》对此进行了辛辣的讽刺。从这一角度看，现代社会人们对田园风光的追忆和赞美，不完全出自复古情结，而是一种渴望自身全面发展的映射。梅奥主持的霍桑实验，对这一问题有着深刻地揭示。但由此诞生的行为科学，把克服这种弊端的着眼点放在非正式组织、群体交往、人际关系以及新型工业社区的建设上。到了赫茨伯格，才首次从工作角度全面论证了人的自我实现如何与工业化社会相结合，这就是工作丰富化（job enrichment）。赫茨伯格强调，双因素理论不是通过工作合理化来提高效率，而是通过丰富工作内容来有效地利用并发展人力资源。

    要准确理解工作丰富化，首先要对与此相关的一些概念加以辨析。许多人往往弄不清这些概念，把工作丰富化和工作扩大化、工作轮换等相提并论，甚至混为一谈。尤其是这些概念都是为了有效激励员工而设计出的有关工作的激励方式，所以很容易混淆。

    工作扩大化（job enlargement）简单来说就是使员工有更多的工作可做，是工作数量在水平方向上的扩展。该种方法是通过增加某种工作的内容，使员工比过去更加忙碌，也可能在表面上使员工显得比过去更加重要。从一般表现看，工作扩大化也会增加的新工作内容，从而要求员工掌握更多的知识和技能，似乎能够激发员工的工作兴趣。但是，这种扩大化的本质是工作加荷（job loading），通常所增加的新工作同员工此前承担的工作内容基本相似，或者是把以往过细的分工连结起来，减少了工作在不同员工之间传递的次数和时间，员工担负的工作内容较以前有所增加，而所需要经手的员工人数则相应降低。这种方法具有一定的积极作用，因为员工完成的工作比过去相对完整，而不是一项工作中的某一片段。但是，这种工作任务的水平扩展，并不增加工作的难度和创造性，所以，其激励作用相当有限，甚至还会由于任务的加重却缺乏挑战和发展空间加大员工对工作的厌倦程度。

    相比较而言，工作轮换比工作扩大化要更好一些。这是为了减轻员工对工作的厌烦，将其从一个岗位换到另一个岗位。这种方法并不改变工作设计本身，也不增加工作的吸引力，只是把工作任务沿着水平方向转移。工作轮换能使员工对工作保持新鲜感，同时，也能使员工的技能有所扩展，使员工从只能从事一项工作变为可以适应多项工作，但是，这种轮换如果没有工作内涵的提升，那么其激励作用也不是很强。归根到底，它是以陌生感来增加工作的吸引力，而不是以创造性来增加吸引力。

    赫茨伯格认为，以往的工作扩大化，稍有不慎，反而会使工作更加没有意义。常见的问题有：

    （1）通过提高定额来挑战员工的能力，在没有激励性的工作任务上加码。例如，原来一天拧紧1万个螺帽，现在试试看能不能让他拧紧2万个螺帽，其激励效应等于零乘以零。

    （2）在原来的无意义工作上增加一些新的无意义工作。例如，原来负责收发登记无意义的文件，现在加上了写出无意义的文件摘要；原来负责起草千篇一律的官样报告，现在增添了另一些官样备忘录，其激励效应等于零上加零。

    （3）在几项需要丰富化的工作中进行轮换。例如，先是洗碟子，然后换成洗银餐具，其激励效应等于以零换零。

    （4）在扩大工作内容的同时降低工作难度。例如，把最难做的工作去掉，让员工完成更多的难度不大的工作，其激励效应反而会下降，应为本来应该做加法而实际上变成了减法。

    工作丰富化同上面所说完全不一样，它不是水平扩展工作内容，而是垂直增加工作内容。员工会承担更重的任务和更大的责任，有更大的自主权和更高程度的自我管理，工作绩效也能得到更直接的反馈。同以前相比，工作不再是量的变化，而是质的差异，能够为员工提供精神满足和成长的机会，从而表现出工作的意义。

    赫茨伯格曾经专门作了一个工作丰富化的实验，以区分水平扩展工作和垂直增加工作的根本区别。实验的对象是贝尔电话公司的秘书人员，他们受雇之前经过了严格的选择和专业的训练，主要的工作任务是负责与股东的联系。这项工作极为复杂并且极富挑战性，但却没有激起这些秘书们的工作热情，从事这些工作的人几乎都未能取得好的业绩，工作态度也比较差。从事工作的人都具有较高素质，工作本身也不乏挑战性，为何结果却不尽如人意？这难免让人觉得奇怪。实验人员通过访谈，发现这项工作的所谓挑战性仅仅停留在字面上，现实中的情况同书面描述大相径庭。根据这些人员的口述，实际工作中这些秘书丝毫感受不到这种挑战，他们要面对的是繁琐、枯燥而且乏味的事务。基于这样的情况，实验人员选择了一组秘书作为对象，进行工作丰富化的实验。

    在这个实验中，规定了一系列必须遵循的原则：在保留责任的前提下减少控制；提高每项工作的个人责任；给每人一个完全自然的即完整的工作单位；给每人授予更多的支配个人行为的权力，增加工作的自由度；工作反馈直接提供给员工本人而不是他的上司；赋予员工以前未处理过的新的更难的任务；给每人分配特定的任务，使他们成为专家。（见图表2）

    具体的实验方法为：将实验组的工作范围按照上文提及的原则加以丰富化，每星期从上表中所列的七项激励因素中选择一项引入工作，逐周增加。这期间，另设一个对照组继续按传统方式进行工作，工作内容没有任何变化。测定两组业绩的具体指标为：股东服务的信件质量、提供给股东信息的准确率、对股东询问的反应速度等。指数的计算采用累积法，即以实验开始为起点，每个月的指数都要加上前面月份的数据计算其平均值。实验组和对照组的保健因素（比如增加工资等）均不发生变化。在实验开始前，实验组的人员表现比对照组的秘书还差；实验开始后，实验组的情况没有好转，在前两个月里，因为实验组人员对新承担的工作不习惯，他们的表现还在继续下滑；到了第三个月，实验组的表现就开始明显转变；到第六个月，实验组在工作表现上明显高于对照组，旷工减少，工作兴趣大大提高，工作态度愈发积极，得到提升的比例也大幅增加。

    为了明确区分水平方向扩大工作范围和垂直方向丰富工作内容的不同，赫茨伯格特意进行了工作扩大化和工作丰富化的比较。规定了在实验中可采纳的做法和不采纳的做法。具体内容如图表3。通过这个表格，我们可以看到水平方向扩展工作和垂直方向扩展工作这两种方案背后所隐藏的不同目的和思维。可以看出，水平方向扩展工作仅仅增加了秘书们的日常工作量和工作任务，而垂直方向扩展工作则是真正赋予秘书们更多的责任、自主权和控制权。

    赫茨伯格借用这一实验，证明了只有垂直方向的工作丰富化才能对员工产生有效的激励作用。在这个基础上，他又给出了实施工作丰富化所应该遵循的步骤，并推论出工作丰富化需要满足的相应条件。赫茨伯格特别强调，工作丰富化并非是一种简单的一次性计划，而是一种持续不断的管理改进过程。按照他的论证，工作丰富化有以下十大步骤：

    （1）选择适当的工作。有的工作能够进行丰富化改革，有些工作则不能。能够进行丰富化改革的工作需满足下列要求：首先，丰富化不会大幅度增加管理工程方面的成本；其次，员工对这项工作缺乏积极性，士气低落；再次，该工作的保健因素成本居高不下，并且持续增加；最后，丰富化能够提高业绩。

    （2）树立工作内容可以改变的信念。摒弃管理者由于长期习惯形成的工作内容神圣不变的观念，改变管理者不考虑改变工作而只考虑改变员工的旧惯习。

    （3）先不考虑是否可行，尽可能多的罗列出工作丰富化的措施菜单。在这一步骤可以采用头脑风暴法。

    （4）初步审查所罗列出的各种措施，确认不同措施的性质，剔除只包含保健因素的措施，确保剩余的都是激励性建议。

    （5）再次审查剩余的措施，剔除过于笼统含糊而无法操作的措施，彻底放弃那种“赋予他们更多责任”之类的空洞说教。切记，面对国旗宣誓不等于为国家效力。

    （6）最后审查剩余的措施，剔除水平方向工作扩大化的建议。

    （7）确定将要实施工作丰富化的岗位。这些岗位上的员工，不能直接参与工作丰富化计划的制定，否则会导致计划仅仅产生短期效果。参与的感觉与工作的内容不是一回事。带来激励的是工作内容，而不是员工对参与的看法。员工直接参与方案设计，将会影响工作丰富化的进程。

    （8）在正式开始实施工作丰富化之前，先进行工作业绩和工作态度的测评（工作态度只测评激励因素，不能把员工对保健因素的感觉混淆其中）。在实验组之外，选择对照组。在实验过程中，实验组按照计划实施工作扩大化措施，对照组维持原样。实施后根据进展，对工作丰富化的影响进行测评。

    （9）负责人要有情况恶化的心理准备。考虑到由于员工对丰富化后的新工作不适应，实验组的工作数量和质量可能会在计划开始实行的一段时间内有所下降，起始时的业绩下滑并不意味着实验失败。

    （10）这一变革可能会使一线管理人员产生一些负面情绪。他们会担心由于实验使他们直接管理的部属业绩下滑，员工自主性的增加会减少他们的监控权力，甚至会产生失去权力的担忧与敌意。所以，能不能把主管由员工的监控者变为员工的帮助者，使主管的职责转移到业绩测评和培训方面，是工作丰富化成败的关键。所谓以员工为中心的管理，不是通过主管的态度变化形成的，而是通过主管的工作内容变化形成的。

    赫茨伯格的工作丰富化，不仅是一种激励操作手段，而且具有理论价值。它的意义，在于提出了对劳动细分和委托管理权力的修正路线。通过工作丰富化，可以给予员工更多的空间和自主权，告别从前的劳动分工模式，改造流水作业线对人性的异化，促使人们对于组织分工进行新的思考，进而形成新的组织原理。从赫茨伯格以后，组织理论出现了较大的变化，由过去以结构为中心的组织设计，转变为后来以团队为中心的组织设计。

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