要问我，在明源一年，印象最深刻的是什么，我认为是明源的客户成功方法论。

明源的客户成功方法论是洞察客户战略和需求，通过售前到交付再到服务的闭环，强调每个环节以客户成功为导向，达到组织内部目标一致，有机协同，让客户成功，让项目成功，让自己的组织成功。方法论从经营、售前、交付、服务四个方面形成对应的标准动作，很有利于协同作战能力的提升。

其他同行业的公司，内部经常吐槽，售前给交付挖坑，交付兑现不了售前的饼，服务跟不上或者没有溢价能力。明源强调一个“客户经营”的理念，不仅仅是客户经理、公司领导对客户进行经营，交付、服务也要注重客户经营，而且经营也是有套路可寻的。比如，对于项目的最高决策者、受益者，明源称作1W。无论哪个环节，都强调1W的经营，追问自己有没有1W触点、有没有满足1W的诉求。售前方案、交付兑现场景有没有把1W的诉求放在首位，二开内容有没有将1W的诉求作为审核标准，报表、大小屏有没有让1W使用。交付的关键里程碑（启动会、方案汇报，上线汇报，验收会）有没有1W出席，有没有安排经营的同事协调配合。运维服务，有没有以提高1W用户满意为目标。很多时候1W并不是系统的直接使用者，但他应该也一定应该是最终受益者，没有让1W感受到受益，那就不能叫客户成功，项目也是有风险的，未来的持续合作也是有风险的。

在客户经营的层面，由总经理、事业部负责人、客户经理、服务部负责人主要负责。

总经理从大的层面，客户的高层对平，保持日常的沟通，例如针对高层组织主题沙龙，聚会活动。对A公司的领导说，您在数据治理方面很有经验，在业内很受认可，同行的几个领导，比如XX的w总，XX的L总……都对这部分很感兴趣，我组个局，大家一起交流一下。这样A公司的领导会感觉很好，受到追捧。同时邀请其他公司的领导，就说A公司的C总在这方面很有经验，我组个局，大家一起交流一下。当然，A公司对于其他公司来说，是标杆，能有这个机会，他们一定是愿意的。

对老客户，总经理会注重保持对高层的交流，描绘未来合作的蓝图，预埋商机；又或者传递项目的价值，与交付和服务形成呼应配合。对于新客户，尤其是较小的有发展潜力的客户，总经理会讲故事，将大公司的踩过的坑、趟过的水、成功的经验用故事的方式传递出来。当然不只这些，这些是我看到了解到的。

事业部负责人、客户经理也是统一的行动标准，事业部的负责人和客户经理，强调要能经营到1W，如果他们经营不到，很难在交付阶段经营到。但是交付阶段的关键会议有可能将原来不出门的1W引出来，这时候经营负责人就要抓住机会。对于事业部负责人或者客户经理，难度在于与1W的对话能力，除了本身的情商能力，要谙熟自己业务，要会讲故事，将公司的案例变成故事。（比如Z企业的采购管理上线当天就拦截3000万的风险。）

当然，事业部负责人和客户经理还要经营好强C，通常来讲，是项目的业务口关键负责人、受益人，比如项目经理、业务总监副总监等，对业务和项目有话语权，支持我们，又有自己的诉求。经营的关键就是让强C成功。明源不允许有任何回扣，是红线（除了一些小礼品）（很多人不相信，从我观察来看，确实没看出。）因此经营强C，更多的是靠洞察需求，让对方在从内部管理、职位、经验、业绩等方面成功，而且对方一定是认可我们的专业能力。

经营层面，对自己的标杆客户，可谓不计成本投入，对公司的贡献就会有案例、品牌效应、参观等无形贡献，这其实很可观。当然，能不能带来无形的价值，全在于高层的经营，在于客户是认可并愿意出来站台。这种客户的经营策略，对项目交付和服务带来了很大的压力和难处，常常项目是亏损的，项目组人员因此也不稳定。明源在这方面似乎没有处理的很好。

说完客户经营，再来说说售前。明源有一个条线交解决方案中心，主要负责售前。总部有明源研究院，专门负责研究行业的领先管理经验，并且是超越了明源公司能提供的产品服务范围的。研究的成果通过期刊、书籍、内外部课程、解决方案专家传递到内外部。各区域公司有解决方案中心，主要负责区域内客户的售前工作。事业部也有个岗位交解决方案合伙人，专门负责事业部客户的解决方案设计和总体蓝图规划，保障持续建设的方案整体性。不过目前事业部的解决方案合伙人还没有做的特别成型，还在尝试，主要受限于人力资源、条线的管理以及考核策略。

拓新售前，据说一个PPT打天下。对头部客户，就没有这么容易了，通常为了一个复杂项目，在售前阶段就成立项目组，拉通产品团队、二开团队、技术负责团队、各级经营负责人，研究应对方案策略。我最后做的ZS的动态货值项目就典型例子。公司没有成熟的适用于客户的产品。售前组队就包括解决方案负责人（统筹整体方案、最终汇报方案），解决方案顾问（分工编写），公司总部的创始人之一（技术条线，负责技术策略把关和确定），技术负责人（技术口日常），总的产品架构负责人，相关货值类似的产品的产品经理，二次开发的方案总控，二开的具体团队负责人和设计主责人。沟通客户需求，内部传递评审，定策略定架构，细化方案，对轮汇报调整，最终得到1W认可。这里有个插曲，前期我们很难调研到1W，不愿意见我们。公司总经理、副总、方案专家、项目经理（我）、事业部负责人，5人到总经理门口等他几个小时，在他开完会回来的时候，我们给他打包了外卖，趁他吃饭的时候将我们的方案简单传递给他，抛砖引玉。对方先是否定说我们做不了，但是还是滔滔不绝的说了半个小时的他的诉求。我们录音并做了录音还原，并作为指导项目的成功的关键内容。

再说一下售前内容结构。前一部分会有总体蓝图，这个蓝图可以穿插在后期的各个环节，包括项目的每次汇报。这里就给客户一个整体概念，也是给客户多次洗脑，潜移默化达成共识，为未来商机埋下伏笔。第二部分是解决方案，强调PDCA的内部逻辑，并且分场景。每页PPT注重导读（对PPT的导读的要求，是对全员的要求，包括交付、述职等ppt，不执行会罚款），用较为明确的一句话代替词组式样的标题，这些话之间有逻辑关系，通过连词进行连接，所有导读摘出来拼在一起，是一段逻辑严谨的文章。详细方案部分后会跟上界面。最后就是技术等通用部分。

不过最新明源南京的成功经验，售前有大量篇幅在讲案例，一个一个的故事放在最前面。方案只占很小一部分。这种方法的逻辑是，客户对案例充分认可，也就认可我们的实力了，方案的细节也就不关注了。

到交付阶段，明源有一套自己的交付方法论，现在是8.0版本。和其他方法论不同的地方，主要是PSPS、管理决策树、项目成功标尺、UAT测试、巡检这几项内容。PSPS是将对客户的调研结果以psps方式呈现出来，有点类似于需求分析。psps分布对应角色、场景、痛点、解决方案。随后依据PSPS形成管理决策树，从而提炼出项目一级目标、二级目标、三级目标。三级目标基本上就上项目范围。基于此细化成兑现方案，分线上和线下，从而形成项目成功标尺。对PSPS进行进一步拓展，形成PSPSV，V即价值；再后面可对应上测试用例。PSPSV是项目一线实施和后端研发对称的最关键的内容。UAT是用户测试，针对场景化的测试用例，安排客户进行测算。巡检分数据巡检和应用巡检。数据巡检是针对数据的质量进行巡检。应用巡检是针对用户有没有使用某些功能进行巡检。巡检首先制定规则，比如数据的逻辑规则，数量规则。然后写出sql语句并执行，形成巡检报告。巡检动作上线后根据情况定期进行，一周一次或者一月一次。项目验收交给服务后，服务也会定期进行巡检，并每月形成运维报告。

项目交付阶段同样也是关注1W的诉求，1W没有出面、没有提出诉求，项目风险就会很高。所以在项目的规划里，1W诉求是很重要的一部分。在明源当下的交付理念中，大小屏的输出、报表输出是触达1W最基本的手段，所有项目都要求必须给老板（1W）安装移动端、并给他培训报表大小屏。

明源交付的另外一大特点是协同力。在明源，分工比较明确，并且产品、二开等人员都在武汉，还有专家在总部。稍微复杂的项目就需求跨组织协同，要求项目经理的横向拉通各条线的能力。经过我再明源的实践，做好这件事，首先是确定好组队模型。组队模型在明源有很多标准，比如产品二开类项目必须对应的产品经理，头部项目升级项目必须XXX参与等一系列标准。建立组队模型的时候，项目交付的总监会参与评审，以决定组队模型是否合适，有些关键资源，总监可出面协调。组队模型确定的同时也确定了团队成员的职责，谁负责评审、谁负责执笔等。这部分在项目内部启动会之前确定好，并分别和关键成员达成一致，在项目内部启动会进行宣导。 同时启动会前也要结合主计划准备好资源规划，让团队成员清楚主计划，以及在什么时间会用到自己。 之后在过程中，就做好计划的执行，提前通知资源进场、开会的时间，会前做好输入的准备，会议中做好会议纪要，会议结论要形成什么事情由谁在什么时间完成（在会议过程中提出的下一步行动当场确定由谁来做，并协调好时间），会后将这些1234点列到会议纪要里，发生给各方。由于明源的文化特点，协同还是比较简单的，即使是总裁，也是一个电话打过去直呼其名，讲清楚事情，约好时间即可，没有层层申请。对于特别紧急事项，经常能够快速组局讨论，甚至搞到半夜。记得我刚入职的那周，召开715客户成功保障会议，一个会议室20人，一个很有能力的QA将各专业老大组织在一起，针对客户当前严峻的问题（项目延期、资源不足、系统BUG多、数据不准确）等一系列问题，用一个下午加上一个晚上的时间穿透出来，形成执行方案（5W1H），会议结束的时候已经是凌晨1点了。那是我第一次参加一个通宵会议，就在我刚入职的第三天。此后也有过几次经历，就习以为常了。这种协同力，据说在阿里、华为也是经常上演的。

明源对交付过程的二开管理非常严格。项目都有明源的二开评估的工作量，每个部门都有对应的二开团队。由于我在ZS这个大客户，和我们对接的二开研发团队也是人数、实力最强的团队。首先这个团队有一个PM，负责所有项目的统筹，几个团队一起，又有一个大的区域开发负责人管理，他手上还有一些公共资源用作临时协调调配。一个团队，有自己的设计人员、开发leader、开发人员、测试人员，还有ODC资源（即外包资源）。对外包资源的管理和自己内部管理基本相同，是固定的团队搭配，不会来一个项目找一波外包。最新的战略导向，会将明源内部的开发逐渐发展为设计和开发leader，而大量使用ODC资源，这也是明源快速扩张的策略。使用ODC资源最大的问题是开发质量，曾经就有项目因为ODC开发质量太差导致项目上线问题很多，遭到客户投诉。应对的策略是提升设计和开发leader的能力，将开发设计文档写的尽量明细，开发leader做好分工、指导和检查工作。测试人员做好充分测试工作。

后台二开团队和一线实施的配合有很多的关键难点。资源要提前申请，每年初要对当年的开发资源的需求进行预估，排到月。预估根据存量项目和增量商机，然后按季度和月滚动刷新。每月底上报下个月的开发计划基本就是锁定的了。25号-30号，项目一线项目经理和开发PM对下个月要进入开发的需求进行盘点，确定好需求提交时间、开发周期和工作量。没有提交计划的需求，原则上开发不会处理的。如果有紧急的特殊需求，可以单独审批放行。所有需求都通过系统提交，文档协同、需求计划、跟踪进展、工作量评估、质量评估都在线。对于一线提交的需求文档也有明确的格式要求和设计规范，其中最重要的是PSPS是否明确。为了督促顾问编辑好需求，每月专门评出最优秀的psps进行奖励，对不合格需求进行罚款。当然一线顾问对开发的质量也要反馈，登记BUG，定期对bug量进行穿透，评估项目质量。

明源交付的另个很大的特点是，交付盯回款。在明源，签约的任务是销售主责，回款的任务是交付主责。项目组的奖金跟回款挂钩，能够回款的前提是项目取得阶段性成果。项目组盯紧项目阶段性成果的同时，也要提前和客户达成共识。交付每月规划下月的回款计划，依赖的事项和资源。每周执行并穿透，确保计划达成。

明源的服务除了传统的运维工作，更强调客户经营和服务提升。服务除了要做传统的系统运维，更重要的是对应用情况进行提升，发现使用过程中的问题，通过培训或者优化系统来解决，这便是主动运维。同样，运维项目续签由服务部主责而非原销售。因此服务部对服务质量和内容就很重视，因为第二年能否续签甚至增长，全靠自己的服务水平得到客户认可，并规划了一下服务类专项。明源针对服务制定了三高一关键的规范标准，交付上线后和持续服务中都要遵照这个标准来执行。明源能够接入客户系统进行服务评分，并通过大屏随时查看。对应风险事项会预警到企业微信群，提醒相关人员进行处理。

以上是明源客户成功方法论下的各环节的做法。除此之外还有很多让我印象深刻的文化。

一是明源平等的文化，在公司没有领导，谁要是叫领导，那么他的直属上级就要罚钱。大家都是称呼名字或某哥某姐。这样的好处就是协同的时候障碍很少。平等的文化还体现在办公位上，明源不允许管理者单独使用办公室，管理者要和员工一样坐。这一点连总裁也是如此执行。二是明源的开放，明源对应客户、销售签约回款情况内部不避讳，会议会公开，每月的月会上，各部门负责人都要将情况最近的签约回款情况向全公司介绍。也会将最新最好的经验向大家传递，明源的项目资料库也是全员可见。三是明源的竞争文化，明源的管理岗位通过内部竞聘的方式得到，而且是真的的竞聘，不存在走过场。四是明源的运动文化，从总裁和总经理都是跑步健将，每年跑马拉松，也会组织员工跑步，每日打卡，定任务定要求，对全年跑步到一定里程员工进行奖励。

仅以此文作为我给自己的离职纪念。