结交高西庆走上上市路

　　发动机厂要投产，固定资产投资即厂房、设备大概需要7亿至9亿元。钱不够，怎么办？上市。于是我开始策划上市。

　　那是1992年，江西省还没有一家上市公司，省里也没有证券管理部门，只有体改委里的一两人在研究这个事。那时上海已有不少大企业上了市，在深圳上市的全是小公司。深圳方面也想改变形象，希望增加一些大企业公司上市。上市原始发行股的规模一般是1000万股到2000万股，500万股的也有。一个省的指标也就是3000万股到5000万股，这个指标有时还要分给好几个公司。我呢，就想搞大一些。

　　说来也巧，当年国家给江西省、安徽省和湖北省各5000万股指标。但湖北省的指标没人要。我想争取这个异地指标。其中很关键的一步，是我在证监会新交了一个朋友高西庆，那时他刚从美国回来，任证监会首席顾问。我就跟他谈经济，谈市场，谈国际。你们跟我交往就知道，我这个人很喜欢经济，我的信息面也很宽。我们很谈得来，后来他就给我当顾问，教我如何上市。

　　首先得给省领导做工作。省里反对的人占一半以上。他们想不明白：经济效益这么好，为什么还要上市？都说肥水不流外人田，为何还要跟人家分利润？我想，既然有这么多反对声音，就必须把一把手的工作做通。我把高西庆请到南昌，准备介绍他跟吴官正认识。吴是清华大学研究生毕业，喜欢有学问的人，对宏观经济很有研究。

　　吴最初给高西庆留出半小时，结果一谈就谈了两个钟头，谈得很有兴致。高西庆也顺便把运作江铃上市的想法讲了，并说：“像这样的企业上市应该不成问题。”这一下就把吴官正的工作做通了。

　　后来江铃一上市，就发行一亿股。“本来江西省只有5000万股的指标，那5000万是从别省争取来的。”我给吴汇报时说。

　　实际上，运作上市时我还留有一手，我是同时设计的是A、B股上市，两支股也同时被批下来。我先发行A股，江铃A股于1993年顺利上市，上市后建发动机厂需要的8亿元资金就解决了。

　　应该说江铃发动机厂非常有水准。这跟庆铃不一样，庆铃是五十铃公司帮助设计，不但投资贵，而且庆铃的技术人员基本没参与，等发动机厂建成后长期离不开五十铃的管理人员，成本居高不下。

　　我们则是“八国联军”。我请了一些专家，前前后后近10人，都是全国著名的发动机专家。他们作为江铃发动机厂的顾问，由我亲自带队，到欧美主要发动机设备制造国，如美国、德国、奥地利等进行考查，看它们的制造水平和报价，让它们互相比较。历时两个月。

　　这需要花本钱。每到一处，我们货比三家，要质量最好、价格最公道的产品。每个阶段我都派自己人员参加。我请这些专家来研究江铃发动机的工艺方案，前后开了4次专家认证会。因此，江铃发动机厂的生产设计是我们，工艺路线设计是我们，设备选择汇总了专家意见。比如说在验收阶段，我派技术员过去了解设备；引进江铃后，整个设备的安装调试，制造国专家都要跟进来，我们也参与，以便今后自己维修设备。

　　我还挖了些能人，如我请白品义出任发动机厂厂长。白是原一汽发动机厂厂长。当时我找耿昭杰，请他支持江铃一把。1995年耿昭杰提前给白品义办退休。白品义是上海人，跟我同乡，工人出身，支援一汽建设时被抽调到长春，后来组织上培养他，送他到吉林工业大学进修。他能力很强，是发动机方面的专家。他过来后带出了一批队伍。

　　时间证明，江铃发动机厂的设备故障率极低。即使是现在，江铃发动机厂的运营成本都很低。我离开时成本已降到9000多元，现在估计是8000多元。

　　发动机厂投产后，江铃轻卡基本上实现了国产化，没什么需要进口了。至于变速箱厂和后桥厂，我们先投资再划转，使其变成江铃集团的资产。我的政策很开明，税在当地交，人财物我接管。厂长由我任命，征求他们意见；党委书记由他们任命，征求我的意见。

　　通过这些事件，我后来想明白了一点，企业要想通过联合兼并做强做大，根本出路还在于资本运作。你想想当初南联公司为何连不起来？而江铃虽然没有国家支持，却自己闯出了一条路，关键是无形的手在起作用，是资本在起作用。

　　因此，企业要向深层化发展，必须能看懂市场，看准市场，做好决策，实现盈利，增加盈利，增加积累，然后去投资去收购，这样才能做强做大。以前江汽只有3000人，现在江铃在江西省就有2万人，包括先后兼并和收购的江西拖拉机厂、南昌齿轮厂、赣州齿轮箱总厂、抚州汽车底盘厂、缝纫机厂、江西车桥厂等，这些都是通过资本运作实现的。

　　即使是后来我离开江铃，长安集团进入，实现了跨省联合，也再次证明了这一命题。长安集团要投现金，江铃为何要反对呢？只不过是把控制权利交给了别人，但税收还在江西。最终也许江铃会更多地依附于长安集团，也许会并入长安集团，这都是可能的事情。　　跟福特的合作很头疼　　A股上市解决了发动机的国家立项和融资问题。实际上江铃B股发行也很有特色，叫ADS或ADR。什么概念呢？当时B股量很大，比A股大得多，其发行价格又相对较高，因此在市场上卖肯定募集不到什么钱。我们的想法是，把大部分B股卖给战略投资者。

　　当时也有很多国外企业想进入中国，我就利用这个机会。我首先选择的是通用汽车，因为它是五十铃的控股公司。但五十铃实在是差劲。我跟五十铃当时的常务董事和社长反复谈判，他们始终不同意。

　　后来我才选择了福特。选择福特，我看重的是它的全顺车型。我是去欧美考察时跟福特建立的联系。找福特我还有一个想法：江铃已经有了两个平台，我想再向乘用车发展一个平台。要做到这一点，最好的机会就是找拥有全系列车型的战略投资者，这样就容易得到国家认可。而全顺正好符合这些要求，它既有轻型卡车，也有面包车。后来我们也开发并生产了全顺卡车，但不好卖。

　　当然又少不了要做很多工作。我是磨破了嘴皮，取得了机械部汽车司的同意，部长何光远、副部长吕福源都很支持我。同样有人反对。吕副部长给我出主意：“这个事情最好请何部长做决定，我主持会议，你来汇报。”

　　做通何部长的工作后，部里就召开了一次会议，由我做汇报。汇报完后，何部长表态支持，一锤定音。经过讨论，由吕副部长整理出初步意见，请何部长决定。

　　福特项目大体上就这么谈下来了，这对我们非常有利，因为价格定得不错。我们的B股定价3.6元，当时市场价就一两元。江铃的B股大部分也卖给了福特，福特通过这种形式进入江铃。进来后就成为我们的合作伙伴，同时把全顺产品带了过来。

　　跟福特的合作很头疼。头两年相当困难，因为投资成本太高。这里面也有很多故事。福特是个大公司，它对中国市场不太了解，导致他们对全顺估计过高。他们认为全顺是高端商务车，在中国可以卖28万元，这个价格参照的是金杯最高端的豪华进口车，这个车在中国根本卖不动，金杯的主打车型为14万元。所以他们做的计划也非常大，要投资24亿元。

　　我觉得这在中国市场行不通，我跟他们反复谈这个观念，但始终谈不下来。我是坚决反对24亿元的投资，最后我压到了9个亿。谈判中，有时我们会吵半天，有时一开就开到深夜12点。他们大公司不像我们，我们是穷惯了，一分钱当一分钱使。所以我也坚决不让步。

　　后来他们知道我是对的。全顺投产后亏了3年，到第4年才盈利。这3年全是靠五十铃的产品来养。如果固定资产投资按照24个亿来规划，那早就死定了。

　　我们的主打产品在20万元左右。但20万元也很难打开市场，所以我们就迅速组织国产化。但福特那些搞采购的人，很多配件要求用进口。我觉得国内能做到的，必须要国产化。随便举个例子，线束从美国那边运过来是5000多元一套，而按照我们的要求，国内达到这个质量标准的只需1000多元。

　　这种情况下，我怎么能同意？所以就吵得一塌涂地，甚至到了要赶他们走的地步。我跟他们高管讲：“采购有问题，他是不是接受了美国配套商的贿赂？把这么高价的产品压给我们？”我们跟福特公司的矛盾斗争要比五十铃多得多。后来全顺国产化后，我们的成本才得到控制。

　　福特公司进来后，我们又引进了李尔公司，单独合资，李尔专门提供座椅，也是世界五百强。这样一来，江铃实际上引进了4个世界五百强。

　　我也非常感谢政府，特别是在我58岁，眼看就要退休时，不仅没让我退休，还给我这么好的政策。我每年都有很高的年终奖，这让我退休后还有钱到北京买房子，过着无忧无虑的生活。

　　我退休时，江铃集团公司、股份公司的各项存款约有10亿元，足够开发一个新车型。我走之前就曾考虑过再开发一个轿车系列，但来不急了，只有交给后人来做。交班后我就不再管江铃的事，所以我离开了南昌，来到北京。我到北京还有一个原因，我的两个姐姐在北京。

　　不请示不汇报

　　最后我还想说一下，我在任20年半，把江西省最大的亏损户变成了最大的盈利户，并创造了很多第一：江铃成为第一家江西省进入中国五百强的企业；江西省第一家上市公司；江西省第一家引进世界五百强企业的公司。这些都成历史，可以盖棺定论了。

　　能够取得这些成绩，我认为在于这么几点：
　　第一，企业必须坚持自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展，这十六个字方针是对的。其实国有企业改革早就提出了这一点，但很多企业不把它当回事，遇到问题等靠要。我认为一定要靠自己。

　　第二，一定要争取企业的自主权。我这个人非常有个性，所以也得罪了很多人。
在江西省有关会议上我曾公开宣布，在企业自主权问题上，我是寸土必争，寸步不让。我说，我不会跟你们请示汇报，你们要想研究企业，可以下来调查，也可以打电话要我去汇报情况，但我不会向你们请示。该请示的我会请示，该要你们批准的我会找你们批准，但该要企业决定的事你们不能干预，这是我的态度。
　　对这个论点，吴官正很支持。当时《人民日报》有个很著名的资深记者叫林钢，现在已退休好些年了。他到江西来采访我时，曾就这个问题采访过吴官正。他问吴：“孙敏有个观点，不请示汇报，请问您对这个问题有什么看法？
　　吴官正非常开明。他说：“孙敏是汽车专家，企业里面有什么问题，他请示我干什么？应该由他做决定。”
　　这个林钢也很厉害。他又追问道：“但这怎么能体现党的政策方针的贯彻执行呢？”
　　吴官正的回答也很巧妙，他说：“当然我们要关注了，如果我们发现他在执行政策过程中背离了原则，那我会立刻找他谈话；如果他是在按照中央的政治方针办事，我去干预他干什么？”
　　这个访谈在《人民日报》上被原文登出。这个影响非常大，登出来后在江西省没人敢干预我。这样恨我的人恨我入骨：“孙敏这个人架子大得不得了，根本不把我们放在眼里。”
　　不管是计委主任、经委主任，还是机械厅负责人，我也很少去他们那里。但我该找他的还得找他，有些事情必须要经过他们批准，要由他们盖章的，我派我的副手去。他们也不敢不盖章。该管的他还得管。

　　第三，很重要的一个问题：一个企业要搞好，必须坚持做强做大。我反对做大做强。要做到这点，你必须要有积累，要优化你的产品，要提高你的盈利能力。所以我很注意企业的经营能力，在江铃我始终坚持产品毛利率要达到30%。两种情况除外：开发初期和刚刚投产的产品。
　　另一方面，一定要控制好负债。江铃的负债率一般控制在30%左右。因为有足够的资金，当市场需要时，我能随时能起动一个产品。
　　在江铃时，如果我要想启动一个产品，消息传出去，几个银行的行长就会亲自来找我，就是因为我的信誉好，从来不拖欠。我有著名的“六不欠”：不欠国家的税，不欠银行的到期本息，从来不拖欠工资，从不拖欠奖金，从来不拖欠社保，从来不拖欠医保。
　　作为企业家，你必须要有这个能力。正因为有这个能力，所以企业才会有好形象，银行才会把你看成香饽饽。选准投资后，你一定要一鼓作气以最快的速度上。这就是做强做大，我反对铺摊子，不量力而行，结果搞得资金链随时都可能断裂，企业领导人把主要精力都花在怎么维持资金链上面，而不是放在研究市场上，这肯定不行。
　　由于家庭关系，我不愿走仕途。到江铃时，我就宣布，只要组织上不调我走，我就把江铃作为我的终身职业，而不是把企业作为一个跳板。这跟很多其他企业家的做法有着根本区别。

　　第四，企业要重视培训。江铃很多职工被派到日本五十铃和美国福特去培训，我也请他们的专家到江铃来开讲座，提高干部职工素质和管理水准。
　　要提高管理水准，把工作效率搞上去，必须要有很强的责任制，责任必须到人。我推行的一套很独特的做法是单一首长负责制，江铃现在仍在执行。简单来说，任何一个部门，我只任命一把手，通常兼书记，由他组阁，允许他选一两个助手。同时还任命一个副书记兼工会主席，但这要取得他本人的同意，他们要合得来才行。
　　只要这个分厂或这个车间出了任何问题，我就惟一把手是问。这是我的观点。所以江铃的干部素质非常高，他们都是竞争上岗，如果不行，就换一把手。

　　第五，要发挥工会的作用。我重视工会，因为这种强权管理必须让职工接受。即使是遇到一些不合理的事件，它也有一个反馈的渠道。我也重视职代会，注意倾听他们的意见，合理的一定采纳，不合理的讲清楚，体现民主管理。
　　当然，经济发展到这种程度，技术水准这么高，真正要工人参加管理是有问题的，这个口号本身就有问题。人的文化素质越来越高，高管的学位越来越高，这种情况下你说要工人来参与管理，怎么可能？但一定要采纳他们的合理化建议。他或许只能在班组管理上提些建议，但你得让他们发挥能力，要采纳他们的合理化建议。
　　我还要求工会和职代会参与监督。监督什么呢？这种用人方法，假如没有有效的监督，就容易产生腐败。所以我特别强调清廉。第一，我自己带头清廉。在江铃时，我在南昌市请家里人吃饭，从来不用公家一分钱，一定是我自己付钱。实际上我签个字绝对可以报销，但我从来没这样做过。你到江铃厂一问就知道，孙敏这个人的清廉是有口皆碑。
　　但国家奖给我的，我当之无愧，那是我的合法收入。同时我要求我的部下也如此。我主要部门的一把手的待遇都比较高，当然这个待遇也需要代价，你必须廉洁，你必须自律，你必须接受群众的监督。