本尼斯：领导力的四项策略

本尼斯的领导力思想：“管理者正确地做事，领导者做正确的事。”

本尼斯的人生经历，像他的领导力思想一样丰富多彩、引人入胜。本尼斯生于1925年，他有两个比自己大10岁的双胞胎哥哥，每天工作18个小时的父亲，喜欢看杂耍表演和打麻将的母亲。本尼斯的童年是孤独的。他没有好朋友，不喜欢学校，没有业余爱好，“我唯一经常从事的明显的体育活动是给家人擦皮鞋”。当学校老师要求每个人用10分钟时间讲述自己的业余爱好时，他带上擦鞋工具，眉飞色舞地讲述了擦鞋的各种细节，例如固体鞋油和液体鞋油各自的优缺点，让老师和同学都听得津津有味。如果大萧条时期的许多同龄人一样，他清楚地记得父亲失去最后一份稳定工作的那一天，那是本尼斯生命中最伤心、沮丧的时刻之一。他暗暗下定了决心，今后绝不再经历这样彻底的无望。通过观察自己的两个哥哥，本尼斯萌芽了对领导力的兴趣。他们是一对双胞胎，在各方面几乎一模一样——除了领导力：一个哥哥，毫不费力就成为了孩子王；另一个哥哥，别人做游戏都不爱带他玩。

1943年，本尼斯参了军，然后被送到步兵学校受训。1944年，他被授予少尉军衔，被派往欧洲战场，先是当排长，然后是连长。后来他才知道，19岁的他是欧洲战场上最年轻的步兵军官。本尼斯的从军经历，确认了他对领导力的终生兴趣。“在军队中，我第一手地看到了好的和坏的领导力的后果以最简单和最赤裸的方式呈现：士气，坦克支援是否会出现在该出现的地方，受伤，死亡。”本尼斯说，军队是“学习这样的组织现实的上佳地方：命令与控制式领导力的效果，官僚制度的破坏性影响”。

1947年，本尼斯离开军队，来到了激进的安蒂奥克学院求学。“军队教给了我组织有方的价值。在安蒂奥克，我则学会了有见解。”1951年，本尼斯从安蒂奥克毕业后，成为麻省理工学院经济学系的博士生。在麻省理工学院，本尼斯受教于包括保罗-萨缪尔森在内的三个诺贝尔经济学奖得主的强大阵容。但是，本尼斯发现自己不属于自己，或者更准确地说，不属于经济学。本尼斯开始“死记硬背和机械模仿”。最终，他以组织理论为主题完成了自己的博士论文。当他告诉萨缪尔森自己的论文不写经济学而是组织理论的时候，本尼斯注意到萨缪尔森脸上流露出高兴、放松的神情。毕业后，本尼斯在麻省理工学院担任了一年助教，讲授社会心理学；然后在波士顿大学任教三年；最后在1959年回到了麻省理工学院任教。他投入了组织领域的研究，成为群体动力学的先驱人物之一。回到麻省理工学院这段日子，是他学术生涯的辉煌阶段。他出版（包括合著）了8本书，发表了27篇论文，包括自己的第一篇领导力论文，发表在《行政科学季刊》1959年12月号上的《领导力理论与管理行为：权威的问题》。

1967年，本尼斯离开了学术生涯，应邀担任纽约大学布法罗分校的教务长。20世纪60年代是美国社会的动荡年代，大学校园则是风暴的中心。他与一批新的领导者一起，来到布法罗，试图改变这所大学。本尼斯发现，尽管校长具有每个有效领导者都必须具备的第一样东西——一个强有力的愿景，但是校长的愿景“从来没有走出过行政大楼”。

1971年，本尼斯开始担任辛辛那提大学校长。一天，本尼斯发现自己凌晨四点还在处理堆积如山的文件，对领导与管理的区别有了深刻的认识：“我决定了，我想当领导型而非管理型的大学校长。这是个重要的区别。许多组织管理得很好，却领导得很差。它们擅长处理所有的日常工作，却从来没有先问问这些日常工作是否该做。”

本尼斯领悟到，领导与管理的不同具有非常重大的意义，这个认识是后来让本尼斯“一举成名”的《领导者》一书的思想基础。这个认识也帮助本尼斯成为了更好的大学校长，能够更好地管理——不，更好地领导——辛辛那提大学，但是本尼斯自己承认，离理想状态还相差很远。

1977年 ，本尼斯应邀到哈佛大学教育学院发表演讲，演讲很顺利，本尼斯自我感觉很好，直到该学院院长保罗?伊尔维萨克向他提了一个问题：“沃伦，你热爱当辛辛那提大学的校长吗？”本尼斯被这个问题击中了。“我不知道在回答之前过了多少秒。房间一时如此安静，我甚至能听见自己的心跳。终于，我抬头看着保罗，犹豫地说：‘我不知道。’实际上，在那一刻我知道了答案，只是还没有告诉我自己。”

事实是：本尼斯不热爱。为了模仿他的导师，他想“当”一个大学校长，但是他不想“做”一个大学校长。后来他总结说：“如果关于领导者我只有一个发现，那就是，即使不是每天如此，他们基本上热爱他们正在做的事。”

自然而然，在1978年，本尼斯离开了辛辛那提大学校长的职位。

1979年，本尼斯应邀来到南加州大学商学院担任教授，并在那里创建了领导力学院。本尼斯回归了学术界，却并没有回归学术生活。实际上，他不再像20年前那样为学术期刊撰稿，而是开始为大众写作。1985年，随着《领导者》一书的出版，他成为了领导力领域最著名的大师。

他和南加州大学校长一起，为本科生开设一门领导力课程：《领导力的艺术与冒险》。“我们招收南加州大学50名最好的、最聪明的学生，通过经典著作、小说、电影、苏格拉底式的讨论、每周论文，以及选择广泛的客座演讲者，把这些机灵的20多岁的年轻人引入领导力。”2009年，84岁的本尼斯仍然在讲授这门课程。

《领导者》一书奠定了本尼斯作为领导力大师的声誉。该书基于对90名美国领导者的研究，其中60人为商业领导者，30人为非商业领域的领导者。在商业领导者中，有约一半为财富200强公司领导者，另一半为中小企业的领导者。《领导者》一书主要的思想贡献，是指出了领导者做什么。

在这本书中，本尼斯提出了领导力的四项策略。他有时也把这四项策略，称为领导者的四种胜任力，或者四种特质，或者四种技能。本尼斯关于“领导者做正确的事，管理者正确地做事”的论断，通过这本书的巨大影响而广为流传。什么是领导者做的正确的事？实际上本尼斯说的这四项策略，就是领导者做的四件事情。

第一件事：通过愿景管理注意力

本尼斯说：“通过愿景管理注意力就是创造专注。”领导者有强有力的愿景，把人们吸引过来，让人们专注在想要创造的结果上，这个愿景将带人们去他们没有去过的地方。

在本尼斯访谈的领导者中，也包括乐团的指挥。本尼斯喜欢讲他约谈一个著名指挥家的故事。这个指挥家一次次拒绝他的访谈要求。不过凑巧的是，本尼斯遇见了两个他的乐团成员。本尼斯问到这个指挥家。他们说“非常棒”。为什么棒？其中一个乐团成员说：“因为他不浪费我们的时间。”

本尼斯通过这个故事，来说明领导者使人保持专注。但是不仅如此。本尼斯也指出，“这些各色各样的领导者传递的愿景看起来从员工那里激发出了信心，这种信心给员工注入一种信仰：他们有能力完成必要的行动。”简单地说，“愿景激励，鼓舞，把目的转化为行动。”

同时，本尼斯指出，领导力也是领导者和追随者之间的一种交易。因此，领导者不仅从追随者那里吸引注意力，也对他们付出自己的注意力。

在《领导者》一书之后，“愿景”这个词开始大行其道，并催生了新的概念——“愿景式领导”。当吉姆?柯林斯和杰里?波拉斯开始为《基业长青》一书做研究时，他们首先也想寻找“愿景式领导”。尽管他们没有找到这样的领导者，他们还是把自己研究的那些基业长青的公司称为“愿景式公司”（在通行的中译本中被译为“高瞻远瞩的公司”）。

第二件事：通过沟通管理意义

要让愿景和梦想被他人看到，被他人理解，被他人接受，把他人联合在愿景和梦想周围，领导者还需要沟通。领导者不仅仅通过形象的语言沟通，还通过其他方式沟通。本尼斯举了一个创业企业家的例子，他通过画图来沟通自己的设想。善于沟通的领导者，不仅仅是能说会道，也不一定是能说会道。

领导者不仅仅是解释和澄清，还需要创造意义。所有的组织的存在，都离不开共享的意义，对现实的共享的阐释，然后才有协调一致的行动。“领导用行动和象征建构和调动意义。领导者把以前是隐晦的或者没有说过的东西表达和定义出来；然后他们创造图像、隐喻和模型来为新的注意力提供一个专注点。”

意义不等同于沟通。意义不只是关于事实，也不只是关于知道。意义更接近于思考，因为思考让人关注方向。本尼斯指出，这是领导和管理的关键区分：领导追求“知道为什么”，管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。

第三件事：通过定位管理信任

本尼斯说：“信任是让组织得以运行的润滑剂。”他引用了一项研究，指出人们宁愿跟随他们信任的人，即使他们不同意他的观点，也不愿跟随他们认同其观点，但是经常变来变去的人。本尼斯总结说：“定位是领导者为了实现愿景而必须的行动。”领导者以愿景为指引，坚持不懈、始终不渝地向着一个方向行动。实际上，本尼斯说的定位就是不变，前后一致，表里一致。

本尼斯访谈过麦当劳的创始人雷-克罗克。在克罗克的办公室的墙上，挂着一个镜框，里面装着的是美国第30届总统卡尔文-柯立芝的一段话：

“在这个世界上没有什么事物可以代替坚持不懈。

能力不可以；能力出众却没有取得成功的人到处都是。

天才不可以；有天才而无收获几乎是一句格言。

教育不可以；世上到处可见受过教育的流浪汉。

坚持不懈，只要下定决心就无所不能。”

在麦当劳公司的总部，每一个经理人办公室都有这么一个镜框，里面都是这一段话。

第四件事：通过积极的自我认识和沃伦达因素管理自己

在《领导者》出版近20年后，本尼斯总结了该书最有用的五点思想：对领导与管理的区分；授权；愿景；信任；对意义的管理。后面三点分别对应着前面谈到的领导力的三个策略，或者说领导者做的三件事。本尼斯唯独没有谈到领导者做的第四件事：管理自己。而在我看来，这一点至少和前面几点同样重要。

本尼斯认为，管理自己有两个方面，第一是通过积极的自我认识来管理自己。这包括三个要素：一，认识自己的长处和短处。要认识到自己的短处，但是要强调自己的长处。二，对自己的发展负责，通过寻求反馈等方式，严格地培养、发展自己的长处。同时，要弥补一些至关重要的短处，比如人际技能。三，认清自己的技能和工作的要求之间的匹配程度，知道自己适合什么工作，不适合什么工作，能够建立一个团队来补自己之短。

管理自己的第二个方面是沃伦达因素：“专注于积极的目标的能力，把精力倾注在任务上的能力，而非向后看、为过去的事件寻找借口”，也就是承担风险的能力。本尼斯访谈的领导者们不把失败看做失败，而看做学习的机会，成长的必经步骤，因此他们勇于承担风险，勇于行动。沃伦达因素基本上是关于学习，因为任何学习都要经历一定程度的“失败”。

本尼斯把它叫做沃伦达因素，是因为当时著名的高空杂技表演家卡尔-沃伦达在一次表演中失利，从高空摔下身亡。他的妻子回忆说：在这次表演前三个月，沃伦达脑子想到的都是失足摔下，“在我看来他把所有的精力都放在失足摔下而非放在走钢丝上了”。

领导者专注于积极的后果，而非失败的风险。本尼斯曾经问一个著名的棒球教练，在他的球队在连续29场主场不败之后遭遇了失利有何感想。这位教练说：“太棒了！现在我们可以专注在赢球上，而非专注在不输球上了。”

积极的自我认识和沃伦达因素是一致的，前者使人们相信自己创造成果所要求的能力，后者使人们相信自己的付出将会创造成果。（摘自刘澜《领导力沉思录》）