疫情后，明显感觉引导、行动学习和教练重燃活力，哦耶！最近很多人好奇这三者的区别与关联，不仅仅是因为新接触这几个概念，也不仅仅是看到很多老师披挂三者的头衔外衣，也跟有些老师把三者糅合在一起开展乱炖课程有关。分析者在比较三者的时候，但往往各有偏颇，很难完整准确地区分，一方面是因为要跳出自己的角色来统观三者真的不容易，尤其是当自己并没有真正长期实践三者的时候，或许分析者在某一两个领域比较熟悉，但很可能对第三者就更多是道听途说与浅尝辄止了，而如果此时再加上宣传标榜自己而有意无意带着一定商业立场，那就更容易出现厚此薄彼以偏概全的问题了（都难免）。今天我试着分析一下人们对引导Facilitation的五个常见误解，供大家参考。误解1：引导等同于引导技术
把世界咖啡、团队共创等引导技术等同于完整的引导，源于常见的引导课程的夸大宣传和误导营销，而初学者一旦上套，就很容易让引导失败，因为这样做忽略了引导前的组织需求诊断跟把脉工作，降低了引导者依据需求和目标设计工作坊的重要性，前两块工作几乎决定了引导的成败。初学者一定要谨记，光学引导技术工具是无法胜任引导者的。误解2：引导只擅长解决问题
引导者的确很擅长处理重要紧急地组织课题，擅长借助团队力量解决问题拿到成果，但是引导者也更擅长地激发参与和推动对话，相比较来说，后者并不一定非要产出文本成果，交流经验以反思改进、看见彼此以团队融合的工作坊也是引导者非常喜欢的场景。引导不仅能够借事修人，而且可以借假修真，这是因为引导者擅长用组织课题撬动人们开展对话，对话的过程，往往有明线、暗线和虚线三条线（很多人估计只看到了表面形式）；引导者更擅长在工作坊这个载体和空间里面设计结构化的对话，推动焦点目标、体验目标和内容目标三线合一、蛇形前进。误解3：引导不涉及心智学习和发展领导力很多人说行动学习往往可以一石二鸟，既可以解决问题又发展领导力，似乎引导只能解决问题，不涉及人们的心智模式和领导力发展，其实这是典型的偏见，从解决问题过程中跳出来反思学习，反而是引导者的习惯做法。为什么引导者少去做心智反思和领导力发展的工作呢，这是因为很多的工作坊有更加优先级别的目标，如果客户提出了这方面的诉求或者引导者发现只有让人们反思心智和发展领导力才能实现工作坊目标，我们当然会去做相关的工作，我们又不傻。只要对组织目标和参与者有益的事情，谁都不会错过。拿我经常操作的文化与战略工作坊来说，如果参与者面对问题不发展自己的领导力往往无法产出让大家真正有共识的成果，因为文化与战略主题背后隐藏着大家对组织、管理、变革、领导力、团队融合等认知，引导者的重要任务就是让大家的观点和假设浮现出来；我在操作管理者团队融合工作坊的时候，也会在中间和尾场让大家反思分享自己对团队融合的认知、感悟与新的洞察。以上两类工作坊往往都是在组织发生变革的大背景之下进行的，让变革更容易发生，在变革工作坊场景中，引导者会做很多涉及人们心智模式与领导力发展的工作，其实哪怕是复盘与组织经验萃取这样的场景，也都会涉及心智成长与领导力发展的。逻辑层次模型，也是我们引导者的指导模型。误解4：引导不看重提问教练看重提问的力量，行动学习教练看重成员彼此提问的力量，似乎引导者就不重视提问，这也是典型的误解，引导里面我们看重好的议题的价值、看重对话的力量，提问以及彼此的提问是每一场工作坊都在发生的事情。工作坊现场的彼此提问包含了引导者向参与抛出提问，工作坊前半场不用说，在工作坊尾场，为了推动大家思考成果应用与行动实践，引导者也会主动发问，让组员之间、参与者跟发起人之间对话；也包含了参与者之间彼此的提问，后者的提问往往是由小组成员发起的，面向本小组或其他小组提问，例如对另一组观点的质疑（为什么呢），后者往往借助引导者的复述推向集体（引发一轮思考）；在开放的场域里面，参与者也经常会向引导者提问，提问的重点并不是澄清指令，而是对流程的价值探询，引导者也会借此征询更多人的意见。工作坊的流程背后是一个又一个的提问，在运用提问和彼此提问方面，引导者并没有条条框框的限制。也请不要再说，引导者的流程和提问都是固化的，那只是你看到的初级引导者生硬的表现。优秀引导设计者能够提前设计120%以上的提问，但是他没法确保的是这120%以上的提问的哪些部分会真正发挥作用。在任何一个行业里面，达到大师级水平的人都会像不倒翁一样，也都一样需要提前充分准备，到了现场也依然需要跟随场域灵活变动，二者缺一不可。误解5：引导不适合模糊不明的场景行动学习和教练常引以自豪的一件事就是能够面对一些方向不明朗的话题与场景，似乎引导就不擅长于此，其实要一分为二地来看，一方面看，引导的确很擅长处理一些起点清楚、终点明确、有路径的场景，引导者的出现可以让这些话题研讨变得更加高效，另一方面看，似乎没有路径依赖，引导者就没有准绳，工作就很难开展了，这其实是不准确的。起点的工作主要是明确工作坊的主题和议题，引导者通常在前期会通过发起人访谈等逐步明确下来，这是因为我们可以把复杂的项目用时间线进行刻画，凡事都有起点、过程点和终点，工作坊扮演的是加速问题解决的利器的角色；一个工作坊即便没有议题，只要有主题就足够了，而如果连主题也确定不下来，一个话题也足够开展对话了（例如开放空间），起点不明不是引导者的烦恼。
终点的工作主要是明确工作坊的成果，引导初学者往往以此来判断工作坊成败与否，其实，要分多种情况来看（何况成果产出只是工作坊成败与否的一个参考标准），引导真正的魅力是参与跟共识，如果游客爬不到山顶，也不一定就意味着引导失败，因为只要大的方向没有跑偏，只要引导者一直在支持团队探索与前进，失败与否都是未来才能判断的事情。一旦成熟到抛开成败论的束缚，再认为终点不明就无法做引导，就只能说你们擅自做主阉割了引导。工作坊是一个大的熔炉，是引导者的工作场，如果引导者学习了教练技术与行动学习技术，我们当然也可以在工作坊里面安排教练、团队教练、行动学习，当然即便这样流行起来、越来越多的引导者这么做了，我们也不会说引导包含教练技术、行动学习，谁包含谁的说法是幼稚与愚蠢的。优秀的引导者不为自己设限，更不会受误解限制发展。——林士然10年引导生涯，常带领文化与战略主题工作坊，擅长运用隐喻欢迎机构合作，我的微信linshiran008