一个校长要管理好一所学校，须带上三样东西：一是梦想；二是思路；三是办法(或者叫策略)。

    一、关于梦想

    对于学校，有许多隐喻，这些隐喻分别代表了不同的教育思想。

    有的人把学校看成是一个家园，这很容易形成家长制作风；

    有的人把学校看成花园，那么管理者便自以为是地以“园丁”自居；

    有的人把学校看成工厂，学生则是工厂里的产品；

    还有的人把学校看作是军队，超市……

    理想的学校是一棵树，校长是根，为学校提供能量，主要是思路；制度(高层次的是文化)是干，好的学校应该有相对固定的制度文化。

    职能部门是枝，枝是经常变的，如同职能部门的不确定性，但职能部门的作用能不能有效发挥，直接决定了学校的质量；教师是叶，进行光合作用。

    学生是花朵和果实，花果不可能永远在树上，迟早有一天会离开这棵树……

    二、关于思路

    一个校长，首先要明确自己的任务，这个任务便是使学校得以发展。

    对发展的认识也会经历三个阶段：

    刚开始，认为发展就是扩张，也就是要把学校做大做强。

    后来，会觉得发展就是增值。既是有形资产的增值，又要有无形资产的增值，也就是所谓的品牌。

    一个好的品牌应该具备三个因素：知名度、美誉度和依赖度。

如何提高知名度呢？

    美誉度是文化的东西，要通过不断的发展，建立起属于自己的理念系统、行为系统和视觉系统。

    依赖度的提高取决于学校的质量，一个学校只有持续地提升教育教学质量，在社会特别是家长的心目中才会有好的信赖度，进而建立起自己的品牌。

    现在，认识到，发展就是拓展自由的过程。一个人能力强了，可以自由地选择职业，有相对的自由。

    学校也是这样，具备了相当的扩张能力、增值能力，那么，就能极大地拓展教师和学生的自由，更重要的是，要由外延式的发展转变到内涵式的发展之路上来。

    管理思路是最重要的是要给学校一个合理的定位，也就是明确所处的发展阶段。

    那么如何提高质量呢？

    首先要确定自己的学校谁是最重要的利益相关方。(也就是要首先满足谁的需求)

    从外部来说，这个利益相关方可能是政府、学术机构、社区、媒体、“供应商”(下一级学校)和家长；

    从内部来说，有可能是管理层、教师和学生。在这些利益相关方中，确定一个或者几个是最重要的，很关键，因为它直接决定了学校的发展。

    其次，了解最大利益相关方的需求是什么。

    了解的途径可以是调查，可以是问卷，可以是访谈，也可以是观察，总之要掌握准确。

    再次，把教师的需求转化为工作要求。

    要有属于自己学校的、符合本校实际的“质量手册”，并且体现规范性、流程性、评价性和奖惩性。

    再次，要明确质量管理的职能。

    一个学校要有一个明晰的职能总表，并且明确职能分配，实现确切的岗位分派。

    在确定职能时，务必在三个方面进行努力，一是提高满意度，二是降低投诉率，三是提高执行力。

    职能部门只有在这三个方面做出了卓有成效的工作，才算是提高了质量。因此，除了确定职责外，有必要大力实施问责制。

    最后，要形成学校的质量文化。

    要求在质量方面做到两点：

    第一是要争取一次把事情做对；第二是没有任何借口。

    如何提高效能呢？

    有了质量，并一定就有了效能，很多学校质量的提高是以高耗损为代价的。

    从内部来说，高耗损来自于目标的不一致，由于管理者和员工的关系是委托和代理的关系，后者追求的是工资最大化和休闲最大化，而前者正好相反，所以耗损便产生了。

    一般的处理方法是实行科层制，但科层制在有效之余，必须贯彻三条“黄金率”：

    1.只有一个权威(只有一个上级)；

    2.只可越级检查，不可越级指挥；

    3.只可越级申诉，不可越级汇报。

    现实中，由于管理者的水平问题，往往是做不到这三点的，因此，很容易使科层制的天然缺陷暴露无遗：机会主义严重，不能以人为本。

    比科层制更有效的是民主管理。

    相对于专制的“机械式”团结来说，民主管理更容易实现内部的“有机”团结。

    因为在授权基础上的工作，使员工实现了真正的自主，能够以“我选择”、“我的方式”和“我负责”的形式最大限度地激发热情争取主动。

    三、关于策略

    管理学校的策略要从以下几个方面努力：

    1.SWOT分析。

    也就是全面分析一个学校的优势、劣势、危机和机遇。

    2.分析面临的核心问题。

    学校目前面临的问题可能是30个，但最终确定的目前要做的不能太多，3、4个就足够了。多则易乱。

    在分析问题的时候，可以按这样的思路：

    一类是重要的，紧急的；

    二类是重要的，不紧急的；

    三类是不重要，紧急的；

    四类是不重要，不紧急的。

    现实中，很多管理者往往是在第三类上焦头烂额，真正重要的事情倒没有做多少件。

    在员工中，也往往有四类人：

    一类是能干，有脾气；

    二类是能干，没脾气；

    三类是不能干，有脾气；

    四类是不能干，没脾气。

    至于管理者重用哪类人，要看实际需要。

    3、寻找干预教职员工的工具。

    主要就是要设计学校规章制度，形成文化方案，确定发展主战略。

    个体战略是指提高师资队伍素质，主要的方法是：

    1.确定理想教师的模型。

    他们应该是知识、技能和能力俱佳的。

    2.分类分层。

    比如说教师中有规范型的，有文化型的，有道德型的，有反思型的。

    3.制定个人发展计划。

    4.进行培训与服务训练。

    5.科学的考核。

    6.合理的薪酬管理。

    细细分析，实际上感觉不到“另类”，扑面而来的是先进而深刻的现代管理理念，他是一位知道干什么、知道怎么干、知道怎样才能干好的新型校长。