最近几个朋友都在问如何规划产品，如何保证产品好卖，将这些年的经历和教训写写，分享给有缘人。

首先，需要注意规划的原点必须来自客户，如何选择产品的客户是关键问题，需要考虑行业、区域以及客户规模至少3个维度，基于这些客户的选择，定义产品的关键的价值主张，即卖什么给客户，客户会怎么看这些功能、应用和非功能性特征。

对于任何一个客户，都可以有一个简单的计算公式：

V=P-C

其中v是产品能够获取的企业收益，而P是毛利，一般是指销售直接的收入扣除最直接的成本（包括原材料、合作伙伴等直接支付的费用，而C是指为获取这个客户并完成产品交付的所有成本，在产品设计时考虑清楚成本构成是关键，常见的有市场成本、销售成本和交付成本3项的相加。

而客户市场的看法则是客户群体的数量分布以及期望每年的覆盖率，如潜在客户数量是10000家，预计每年的覆盖15%，则销售的数量是1500家，这样可以计算出获取的收益为：

V=v*m

m即是实际销售的数量，最后的价值（大V表示），则是销售对企业的贡献，这是该产品的年度价值，如果设计出产品的生命周期为n年，则可以根据产品的发布、推广、增长、成熟、衰退周期的不同，从而确认n1、n2、。。。的销售数量，即是总收益。扣除预估的开发投入、市场投入和基础费用分摊，则可以计算出产品全周期对企业的贡献。

这个公式和用法看似简单，实际操作时缺发现很多问题，常见的有：

1. 根据技术偏好而不是实际的市场价值去计算，不知道客户愿意购买的价值（公式中的小v）才是设计的原点；

2. 知道规划设计的方法，而有意地不客观去看待问题，加入自己的主观评价，而不是客观的数据采集和认真的分析。在这里我的教训最多的是会放大自己规划的产品或者产品特性。而真正需要做到的就是守正而不能出奇，不能指望奇招；

3. 分析预测不够，而是通过统计方法得到结果。这种是最容易犯的错误，也似乎是最有理由的，原因在于产品规划者（一般是产品经理）认为群众的眼睛是雪亮的，大家的看法的汇总就是集体智慧。个人非常不同意这个观点，作为产品经理，你的判断、经验和智慧才是最重要的，也是老板雇用你的原因，否则就找一个做统计的助理得了，何必要产品经理了。所以个人认为优秀的产品经理有时其实是可遇而不可求的，因为这需要产品经理非常强的归纳、提炼和总结能力，并且心态务必平衡守正，而且需要经过大量的客户的历练，能够听得进去客户的意见和声音，而又不能被客户左右，这些看似矛盾的多个目标和纬度之间的平衡，正式产品经理的智慧。

4. 区域市场或者个别客户的以偏概全。这种错误往往在于对客户的选择出了问题，不能分清哪些是标杆客户，哪些是特殊客户，哪些是通用的共性需求，哪些是客户的关键特性。从这种角度来看，个人是不认为有天生的产品经理的，而是必须要长期的深入客户的经验，必须要比客户更懂得客户要什么，更懂得行业发展的趋势，技术发展的趋势。

5. 以销售人员的建议为准。这也是容易犯的大忌，销售人员都能游说，这也是他们能够做好销售的关键特质，但销售人员的业绩压力和聚焦少量客户的特性注定了销售人员是短视的，也是偏颇的。因为一个关键的某一客户的问题解决了，这个销售的问题就解决了，而其他客户呢？当然，其他客户与这个销售没有关系，这还不可怕，可以通过足够的样本进行屏蔽。另外的一种情况是在面临竞争压力、进入者搅局的时候，这个时候的错误基本上可能让产品密匙方向，形成向竞争对手学习的短视行为（申明一点，个人不反对向竞争对手学习），而变成了追随。

6. 竞争对手做什么，我们做什么。这一点是上一点的衍生，应该说重视竞争是非常重要的，向竞争对手学习也是必须的，而关键的客户定位、价值主张是不能以竞争作为基础依据的，这一点非常重要。

写到这里，相信也对产品经理规划有一定的建议作用了，如果能够有一两点被同好采纳，也算是有所收益了吧。欢迎讨论，提出意见。