当前新华书店现代企业绩效考评体系设计初探

毛立平

绩效考核是当前新华书店体制改革以后面临的一项紧迫而又重要的一个问题。各地新华书店上收集团后，各行其是，有的实行、有的实行不完全，是影响当前新华书店改革代表的大事，必实行起高度的重视。本文就此作些探讨仅供参考。

一、绩效考核在新华书店经营管理中的地位和作用

绩效考核是用系统的方法和理论来评定和测量一个单位，一个部门或一个干部职工在履行职务上的工作行为和结果，通过一“无形的手”——绩效考评及有效回馈，增强各级等和员工的责任心、事业心，培养干部职工的自信心的杨就感；规范各级领导的经营行为和员工的工作行为，坚决关克服“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现状。保证工作质量，提高工作效率，促进业务高效、安全运营、对新华书店而言具体讲有以下作用：1、绩效考核首先是一种绩效标准控制下的工作手段，具有激励功能，是执行惩戒的依据。2、绩效考核效果是薪酬管理的工具，是确定劳动报酬的重要依

据。3、绩效考核结果是干部升降，调配、淘汰的重要标准。4、绩效考核是提高干部职工素质的重点途径。5、绩效考核结果是促进上下沟通，了解彼此期望的通道。6、绩效考核结果是促进完成工作任务，提高单位和个人竞争力的重要手段。7、绩效考核结果是各级行经营管理决策的重要依据。

绩效考核是在市场经济条件下，企业改革发展和管理的必然要求。新华书店绩效管理的根本任务，就是要通过绩效计划，绩效考核，绩效的反馈与改进，使全体干部职工育充分发挥其潜在的能力和才干，改进干部职工的工作动机，调动其积极性，从而圆满地实现全行各项工作目标。

二、新华书店绩效考核的主体

谁管考核？ 谁去考核？考核什么？这是做好绩效考核的前提。 新华书店考核指标的信息，从内部讲分散在计图书发行、财务会计，电脑信息，以及人事等各个部门；对一个单位或领导班子成员进行考核，需要成立一个能综合各部门信息和意见的考核领导小组和办公室。但从近几年的实践来看，从省集团公司到县地（市）分公司，绩政考核建立与否与建立程度参差不齐，对各分公司的考核没有分等级，分类别细化考核，这往往使一些业务量很大的分公司“吃产”而淘汰出局。考核部门和负责考核的人员五花八门，人员素质参差不齐，对业务的熟练程度深浅不一；有的年终考核只是请全体员工来投票“优、良、及格”等档次，大家只是凭好恶印象来决定一个人的工作最后由领导定谁是优秀，“根本起不到奖罚劣作用。有的考核只是看看几个指标完成了没有，很可能使考核成为走过场，考核工作失去效能，甚至出现异化。组建这样的考核“班子”，也很难做到上下左右沟通、协调。为了保证绩效考核评价工作的权威性、科学性、有效性和连续性。各级分公司的绩效管理考核体系应按照“统一领导、部门负责、分级管理、集中兑现”的思路进行。

1、统一领导。省集团公司应成立以党委书记，董事长为组长的绩

效管理领导组，组建一个精干的绩效管理办公室，作为常设性机构；市地分公司成立相应机构，日常工作由人事部门承办；县级分公司由经理负责。

2 部门负责。绩效管理办公室是在领导直统筹关管理绩效考核工

作的常设性机构，是协助各职能部门完成管理任务的牵头部门。各职能部门完成管理任务的牵头门。各职能部门要围绕全店的中心工作和总体工作目标，提供绩效考核的内容标准，并负责管理指导，督促下级部门搞好绩效管理，同时，要负责绩效信息数据的收集、汇总、 上报。

3、分级管理。按照下管一级的原则，省集团公司负责各部室和省级公司绩效管理和考核；省公司考核省各处室和市地；市地公行考核各科室和县级分公司。各考核单位要按照绩效标准的要求将考核内容和目标分解落实到岗位和人头。

4、分类考核，即将全省分公司划分为一、二、三类分公司分类考核才有可能性，才能公平、公正。一个年销量4.5万的分公司，还不及一个一年4万不到的分公司，怎能让人信服。

5、集中兑现。各级公司要按照上级公司绩效考核兑现的规定和本行绩效挂钩的项目，年终集中兑现，绩效工资也可以按季兑现70%，并将兑现结果按干部管理权限建立个人绩效考核档案。

各级分公司的考核办能否发挥作用以及作用发挥好坏，取决于三个方面的因素；一是考核办成员的构成，必须有较高的政治业务素质，熟悉相关的专业和有实践工作经验的人组成；二是各级对考核办的职能要清晰界定：三是提供能满足需要的工作条件。各级公司的考核办的主要工作职责有：1、按照公司党委确定的全年工作目标（绩效计划）制定辖内的绩效管理方案及绩效考核评价办法。2、指导督促下级分公司根据上级公司的绩效考核办法制定实施细

则。3、以季收集、整理、储存考核信息并向领导组报告，以便及时分析辖内绩效计划执行中的情况和问题。4、调查研究、掌握辖内绩效管理的动态，并负责调查，协调解决绩效管理中出现的新情况、新问题。5、负责组织对绩效考核的兑现。6、负责绩效管理的辅导及相关工作的指导。

三、新华书店绩效考核应坚持的价值标准

1、坚持绩效优先，兼顾公平。“绩效优先，兼顾公平”既是收入分配的原则，也应该是绩效考核评价价值的标准。在市场经济条件下，追求经济效益的最大化是经济理念的核心，按效率分配已成炒市场经济条件下“经纪人”参与市场经济的原动力。把效率放在第一位，目的是激励社会公众参与经济活动的积极性。然而注重效率并不意味着效率优先原则在任何情况下都不受限制。分配不公意味着社会交易成本的增大，社会风险大，边际效率必受损害。因而公平的原则是对效率原则通过的规约、限定和矫正。考虑到新华书店在业务发展资源、环境上存在差异，绩效考核评价应该明确倡导效率与公平并重，减少和矫正单纯注重效率而带来的弊端。同时，对不同部门、不同岗位应有不同的考核指标。比如对各级经理来讲，每个人都有不同的思维和处理问题的方式，工作不确定性大，如果考核过程太多，就会给其工作带来障碍，应以结果考核为主；一般员工的考核，由于量化工作成果比较难，就得侧重于工作过程的考核。同时要注意避免“晕轮”效应，因对个人其他方面印象的好坏而影响对其工作的考核。

2、坚持效率与民主兼顾。追求效率是绩效管理的核心，要按效率、效益的原则讲求经济区核算、降低成本、提高效益，绩效评价要充分体现效率及其价值。但在绩效管理的过程中如果过度采取效率及其价值，导致干群关系的不协调，也会影响到效率和效益。因此，绩效管理要充分发动全体员工积极参与，听取广大员工的意见，接受员工的监督。尤其是要建立绩效信息反馈机制，在公司达成共识，上下形成承诺，使员工的意志和利益能够体现在全公司的决策中，提高员工的的意志和利益能够体现在全公司的决策中，提高员工对绩效考核的满意度。

3、坚持效益增长与基础管理工作并重。绩效考核评价体系的建立，是一项系统工程，不仅涉及到价值观念的调整，也涉及到指标体系的优化和全公司的领导体制、干部制度、管理体制、机构设置、人员配备、劳动人事制度的改革等方方面面，其中任何一项改革不到位、不成功都会影响到绩效考核。因此，绩效考核体系建立必须融入整个改革的大潮中，与其他改革同步进行。

四、绩效考核的指标设计原则

新华书店绩效考核涉及到考核指标体系的设计、评价主体的选择、评价程序的设定以及考核指标的提取、考核评价结果的利用等环节。其中健指标的提取应与新华书店业务发展战略相一致，与新华书店组织结构相依存。在绩效指标设计中应坚持以下原则：

1、全面性原则。指标体系的设计应以履行政策性职能为基础，

以业务发展为中心，以提高效益为核心，以防范风险为便点，把各项工作引导到提高业务发慌展的质量和效益上，既要有重心，又必须有围绕重心的其他部分。否则，未被反映的部分受到重视的程度会减弱，甚至忽视，有些很可能是影响新华书店生存和发展的基础东西。指标的不完整也会使一部分干部职工单纯考虑到那些利于提升分值的指标，而忽略整体最优。比如单纯追求效率和效益而忽视规范化管理等等。

2、动态性原则。绩效考核指标体系的设置应纵横比较。纵向

比较既要评价客观背景，也要评价发展状况，还要评价发展速度；横向比较着重比较行际之间差异行际之间差异对绩效的影响，侧重考虑在同等条件下与他行相比和本行位次的变化。具体指标的计分和权重应根据不同时期的不同情况进行调整。

3、客观公正性原则。指标设计和考核办法制定要体现客观、公正、

科学，要建立专家评价制度，编制数学模型，实行计算机管理，考核评价过程应公开透明，考核数据应真实可靠，使考核结果与工作实绩相吻合。在考核办法的具体设计上，应坚持定量考核与定性考核相结合的以定量考核为主。对一些习惯上进行定性分析的指标，要探索具有操作性的量化分析方法。如工作测评时，可采用描述性选择打分，尽量加强其精确性，减少模糊度。

4、可控性原则。影响绩效的原因是多方面的，受自身不可控因素影响越多，对绩效指标的信息歪曲就越大，人们的努力也就会因素而压低，导致很难将主观努力作用和所处的环境因素区别开来。尤其新华书店业务受整体环境的影响较大，比如教材款的回收问题。绩效指标的认定应注重分析一个公司、一个部门、一个员工哪些是主观努力能达到的，哪些是可以创造和争取的，哪些是影响绩效的不可控和不确定的因素。在制定考核指标时，或者在年终考核时都应该找出影响绩效的主要因素，剔除那些不可控的因素和不确定的因素。通常情况下影响绩效的主要因素，首先是决策，决策由领导主观因素确定；其次是技能，技能由构成团队的个体因素构成；其二是发展的机会，虽然是客观的，但可以创造和争取。

5、可操作性原则。绩效考核指标的设计要力求规范且通俗易懂，便于获得，易于测算，并能与新华书店的统计口径相吻合，以便不同统计数据共享，提高数据资源的利用率。

6、突出重点、分类指导的原则。一般而言，考核指标要少而精才能抓住关键，便于用统一的标准去衡量。但考虑到全国不同地区的差异，在指标的设计上应有不同侧重，可通过权重的设置进行调整，这就有可能有使评价指标呈现一定程度上的复杂性。一般讲绩效考核内容应达到三个标准；一是能够准确反映新华书店的工作目标；二是大多数指标能够量化；三是确立能够激励良好业绩的杠杆线。

五、建立绩效管理的体系和机制

绩效管理体系是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改进等环节的管理体系。绩效管理首先是目标管理，确定一个时期的工作总目标，并由此决定上级公司和下公司的工作目标和责任。通过这样一个既定的目标对全公司的行为进行控制，把整个系统的各种资源调动起来，围绕目标向前走，并不断跟踪，及时对偏离的情况进行反馈并进行纠正，进而保证既定目标的实现。

1、明确目标，建立自上而下的考核体系。绩效管理的目标应达到两个核心目的，一是激励；二是控制。激励全行干部职工按照总公司确定的目标方向前进，首先应培训各级经理，使他们学会帮助下属建立绩效标准，进行绩效考核，从根本上消除在管理上的主观“拍脑袋”在干部使用上的凭印象，带领干部职工主动按照上级行的意图进行绩效管理。其次要将绩效考核自上而下，纵向到底，横向到边，使全公司在统一目标下达成共识，形成承诺。再次是目标激励。绩效目标要分解到具体的工作岗位，具体到每一年，每一月，每一周，每一天。只有每个岗位当日完成应做的事，总结当日经验，反省当日的过失，制定促进计划，才能圆满实现目标。

2、明确授权，强化目标管理。绩效考核是一种目标激励，在现行的体制下没有充分的授权就谈不上目标管理。一是明确授权，避免干部职工事事请示者，让其在责任范围尽职尽力；二是在充分的授权的情况下按自己的想法做事，上级只是在下属做事能力、方式、方法上欠缺时做好教练工作，对其进行培训，或在工作环境、资源方面给予协调、补充；三是强化授权权后的工作跟踪，及时督促后进，纠正偏离。

3、建立绩效管理的支撑体系。一是加强人本管理。绩效管理的对象是人，所以管理不仅仅是制定考核办法，而要研究人的精神状态、心理、情绪、行为以及相关的一些方面，有针对性的做好思想政治工作；二是要有以绩效为导向的企业文化作支撑，通过企业文化引导全店追求优异绩效的价值观念，约束干部职工的行为，化解绩效考核过程中的矛盾和冲突，营造一个争先创优的绩效氛围。

4、保持全系统关键绩效指标的统一性。新华书店分公司是在省公司法人领导下的垂直系统，一个下级只应该接受一个上级的命令，以保证系统的统一、协调、正常运行、以及整体目标的实现。在关键性的指标上，各级分公司要保持一致，主要领导要承担起绩效管理的任务，亲自分解关键性绩效指标。同时承担绩政管理的责任制，重奖重罚。

5、建立绩效指标沟通的制度化，绩效指标是新华书店经营管理的导向，上下级行和部门之间要经常保持沟通，加深理解，消除误码率会，形成共识。沟通的结果要达到文件化，以保证绩效指标的可操作性。

6、建立绩效考核的激励和约束机制。绩效考核的结果要充分利用，与一个或一个部门财务资源分配，业务公司管理授权、编制规格挂钩的程度越紧，绩效考核的效果就越明显。约束机制主要包括干部职工的投诉机制、考核奖罚的比例控制、上级审核和上级主管领导负责的二级考核等。只有这些激励和约束机制的建立并有效发挥作用，以绩效考核为核心的管理机制才能发挥作用。

二00六年五月十五日