1994年，春兰空调如日中天行销全国，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，但位居老二的美的，离春兰也有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。

春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的“重庆三强”时代。力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工“老三企”迅速走向没落。但此时，这三家企业生产的摩托车还基本是低端产品。

春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于“重庆三强”，进入之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托的“虎豹”一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战略的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。

之后不久，他一举收购了陷于亏损的南京东风汽车制造厂，先后投资6亿元进行技术改造，建成了货卡生产线，生产5—15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三。

在春兰多元化鼎盛时期，除了不相关产品的多元化，陶建幸并没有全面放弃家电产品生产优势。有一段时间，位于南京中央路的春兰家电展示厅里，冰箱、彩电、洗衣机、DVD、微波炉等产品应有尽有。但今天回过头来再看，许多所谓的“同心多元化”产品早已不见了踪迹。

2006年，*ST春兰实现主营业务收入22亿元，较2005年下降10多亿元；2007年，*ST春兰亏损达2亿多元。经历了2005、2006、2007连续三年亏损之后，这个曾经的中国空调业第一品牌被迫退市。

今天，春兰空调早已沦落为小众品牌，销量跌出十名之外，春兰大力进入的摩托车、载重汽车、房地产、电脑早已难觅踪迹。春兰的失败，被称为“机会主义者的失败”，是中国家电行业盲目多元化导致企业衰落的典型代表。