http://s3/mw690/64e639dctd33abb312da2&690

　　问题的根源在于，电子商务已经走过了野蛮生长的阶段，现在它必须被纳入到正规的渠道管理体系里面去。这是接下来品牌和平台必须共同面对的问题。

　　电子商务首先是一种渠道。有很多理由支持家纺上线：线下渠道只能区域突破，电子商务可以一次性占领全国市场;线下门店受制于空间，电子商务理论上提供了无限的货架;线下经营成本高，导致家纺毛利高、净利低，给电子商务留下了生存的空间。

　　但电子商务又不仅仅只是一个渠道。

　　首先需要考虑的是这种渠道对品牌形象的影响。家纺上线的时间大都在2008年前后，那一时期的电子商务还是低价的代名词。电子商务即使发展到今天，仍未摆脱低价的标签。而家纺行业几个比较大的品牌，定位都是中高端。

　　这与线下家纺行业的竞争格局有关。据统计，中国的家纺企业有2万多家，其中，床上用品企业多达数千家，整个行业的集中度很低。从产品结构来看，低档产品产能过剩，而且同质化严重。中高档产品的竞争环境稍好。最终导致的结果就是目前中国还只有中高档家纺产品诞生了品牌。

　　但在线上，家纺的势力图被完全地改写了。目前，包括天猫和淘宝集市在内，每天床上用品的成交额在1000万元左右。其中，光罗莱一家的日销量就能达到100万元，市场份额高达10%。线上家纺行业的品牌集中度远远高于线下。在其他行业，成长起来了很多纯线上品牌，但几乎没有太具影响力的家纺淘品牌。

　　这一现象可以从家纺产品的属性和电子商务的行业环境两个维度去解释。因为消费者对家纺个性化的需求并不是太强，所以长尾市场的生存空间有限。而作为一种贴身使用的产品，消费者会更关注产品的品质。在一个野蛮生长的商业世界里，消费者对真正的“品牌”就显得更加渴望。

　　所以，线下竞争无序的家纺行业，到了线上，反而成了集中度特别高的一个行业。

　　家纺品牌一方面要上线，另一方面又要尽量减轻电子商务对品牌的负面影响，一种可行的解决方案就是差异化。大多家纺品牌都专门针对线上建立了子品牌，比如罗莱的Lovo、富安娜的劳拉夫人。或者开发线上专供品，多喜爱网上销售的产品超过90%是差异化产品。

　　但线下产品上线终究是绕不过去的槛。罗莱在2008年初上线Lovo。大约半年以后，罗莱成为了第一批入驻天猫商城的传统品牌，标志着罗莱品牌上线。

　　线下品牌上线以后，涉及的就是实实在在的利益问题。

　　为了保护线下加盟商区域市场的利益平衡，品牌商通常都会严格控制经销商串货。品牌商也会禁止加盟商采用网络或电视直销的方式销售产品，避免跨区经营。

　　所以家纺上线以后，线上部门如何与线下加盟商进行利益分配就是现实的问题。罗莱目前的做法是，根据线上生成订单的地址，将销量分配给线下加盟商，直接根据销量的一定比例给予线下加盟商现金返利。

　　推行此种方案的两个关键变量是线下加盟商的势力以及品牌的决心。一种极端的情况是线下全部直营，那么开展电子商务只要公司高层有决心就能推进，线上线下利益分配只是公司部门之间的结算。

　　品牌决心最经典的案例就是博洋。博洋家纺在线下的市场影响力远不及罗莱、富安娜。但是，因为博洋在电商业务方面的开拓一直很积极，使得它在线上一直引领风骚。

　　罗莱天猫官方旗舰店已经运营快四年了。但是，直到现在，罗莱都还没有大力发展线上分销，只以官方旗舰店的方式经营，由品牌直接出面与线下加盟商分配利益。如果线上正式发展分销，线上线下分销商之间的利益将会更加难以平衡。而且，现实的情况是，线下加盟商对线上的抵触心理尤为严重。

　　虽然罗莱线上没有官方授权分销，但是线上分销的销量却占了罗莱产品的大部分。2011年，罗莱品牌在淘宝上实现的销售额超过2亿，但罗莱官方旗舰店的销售只有5000多万。目前，罗莱品牌每天的流水约为100万，其中约80万来自淘宝集市。

　　这些由淘宝集市产生的销量，一部分来自线下经销商串货，这一部分至少还算正品。而其他的则根本就是假货。

　　前一部分产品可以通过渠道管控来规范，而假货是线上分销最头疼的问题。目前因为罗莱还没有发展线上分销，所以至少可以通过申明“非官方授权店铺销售的产品可能不受保护”来提醒消费者，但如果将来分销商自己售假呢?而且，电子商务假货鉴定的问题一直未能得到有效的解决。不过，淘宝方面也一直在与各大传统品牌商积极沟通，努力探索电商打假方案。

　　分销还是不分销，这都只是企业战略。而问题的根源在于，电子商务已经走过了野蛮生长的阶段，现在它必须被纳入到正规的渠道管理体系里面去。这是接下来品牌和平台必须共同面对的问题。

　　让我们看看罗莱和博洋是怎么解决这些问题的。

　　卖好产品

　　2007年，中国网络零售交易总额为733亿元，其中淘宝网交易总额突破433.1亿元，同比增长156.3%，可见电子商务发展势头迅猛。薛伟成作为罗莱的董事长，对这一数据表现得格外重视。

　　2007年底，经过一系列考察、讨论、判断，薛伟成试图将罗莱的势力范围扩张到这一新兴市场，以占得先机。

　　相比较罗莱的长时间尝试，博洋家纺选择了单线突击。博洋电商负责人吴荣华选择集中一切精力、财力突击淘宝，以提升博洋在淘宝上的市场占有率。他善于将线下的经验“因地制宜”，既然线下是选择在城市中人气最旺的商城或地段开专卖店，那么线上便可同理推得。

　　淘宝网如同一个高人气商城，在淘宝上开专卖店冲销量，是毋庸置疑的方式。只是各个品牌的重视程度并不相同。

　　事实上，罗莱对吴荣华的观点也深表赞同。只是，薛伟成希望罗莱能成为家纺业的“宝洁”。

　　在罗莱旗下17个品牌中，既有罗莱、优家等原创品牌，也有迪斯尼、尚玛可等国外代理品牌。如此一来，罗莱对线上市场的期许，就并非只是单纯地将淘宝作为出货平台，而是希望能开辟新的线上渠道。

　　对此，罗莱选择三条腿走路，在拥有淘宝的官方旗舰店和Lovo官方网站的同时，独立推出罗莱网上商城，将旗下品牌聚集在网上商城上，实现形象展示和产品销售。

　　罗莱电商负责人范萍萍回忆，当时经营淘宝旗舰店的整个团队只有4个人，甚至连店铺的页面设计都是找总部的平面设计师帮忙。当时他们干得最多的活，便是找线下的宣传图，大图切小图，用以充当店铺所需的细节图。

　　对于家纺而言，面料的舒适度、印花的光泽度，是家纺价格高低不等的重要因素。在线下，消费者可以亲自摸一下面料，会有更直观的感受，但在线上，即使是品质不佳的产品，仍然可以拍出漂亮的照片。

　　这让范萍萍显得有些无奈。淘宝工作人员也一度找到她，提出罗莱图片急需提升。以牛皮席为例，其他淘宝商家不仅图片拍得漂亮，而且价格只要1000元，而罗莱细节图不齐全，销售价又要3000元，完全只是靠品牌卖产品。

　　消费者经过比较后，罗莱便会流失一大部分客户。范萍萍深知，必须组建独立的设计团队和运营团队，否则即使背靠品牌大树，也难以在淘宝上有所突破。

　　随即，范萍萍开始招兵买马。到2010年“双十一”，整个团队已有将近20人，页面设计早已不在话下，但当时罗莱所有的淘宝订单没有系统支撑，需要客服手工一笔一笔地录入。范萍萍预计“双十一”当天的销售额会超300万，没想到实际超过1000万。

　　这让范萍萍的电商团队，乃至整个罗莱集团都喜不自胜。这样的单日业绩，对于线下任何一个专卖店都是天文数字，但却在线上轻松实现。

　　兴奋之余，便是整个团队不分日夜地抄快递单，以最快速度发货。所幸的是，当时电子商务的仓库和罗莱总仓库并未分开，大部分产品可以直接从总仓拿货，所以库存量充足。

　　与多线作战精力分散的罗莱相比，集中火力攻一处的博洋家纺在短时间内赶超上来，占据了淘宝家纺第一的位置。

　　2010年1月，博洋家纺开始真正发力电子商务。与当时已经上线一年的罗莱相比，博洋的决心似乎更坚定。和其他传统品牌独立电子商务公司不同，博洋家纺是将产品设计、人员运营、仓库物流每个环节全部独立，整条产业链真正开始运作。

　　谁都没有想到，在2010年淘宝“双十一”活动中，博洋家纺异军突起，以日成交量2156万元的成绩，牢牢占据了淘宝家纺销售第一的宝座。

　　无论是博洋还是罗莱，单日销售上千万的成绩，都足以引起各自集团的重视，从而在集团内部给予更多的资源倾斜。

　　传统品牌上线，线上线下的博弈是不可回避的经典议题。

　　选对人

　　在罗莱上线之初，由于担心会对线下加盟商产生冲击，薛伟成决定创立线上专供品牌Lovo。筹备数月，2008年3月，罗莱家纺线上品牌Lovo官方网站上线。

　　起初，薛伟成本能地拒绝天猫商城(原淘宝商城)的入驻邀请。在他看来，在淘宝网上输入“罗莱”搜索，便能出现成千上万款产品，其中不乏串货的正品，以及贴标的假货。这让罗莱高层无法接受。

　　在天猫商城的初创阶段，类似罗莱这样有顾虑的线下传统品牌绝非少数。不过，随着淘宝销售额的不断增大，很多传统品牌只能选择无奈接受。

　　Lovo官方网站从零起步，流量引进、网站推广都需要时间和精力，扩张速度有限，有些跟不上电子商务的快速增长。6月，罗莱高层开始跃跃欲试，在集团内部物色一个既熟悉罗莱，又能接受新事物的淘宝旗舰店负责人。

　　经过多方权衡，范萍萍成为了罗莱在淘宝上的开荒者。她做过客户专员，服务全国各地的加盟商，对线上线下的冲突有更深的考虑;她也做过物流支持，对发货、运输、产品结构了然于胸;更为重要的是，她是最早一批网购达人，电子商务是她的兴趣所在。

　　范萍萍把试水淘宝当成新的挑战，但却不敢抱有太大的信心。在最初，罗莱高层便明确指出，在淘宝上开旗舰店，并非是为了低价销售产品，需要尽可能地线上线下保持一致。

　　“只能在公司允许的范围内，申请特价活动的产品，做相应的推广。”范萍萍第一个担心便是，“罗莱的产品这么贵，淘宝上会有人买吗?”

　　8月31日深夜，罗莱天猫官方旗舰店开张前一晚，范萍萍带着自己的团队，正在紧锣密鼓地将产品上架。在大家疲惫不堪时，一声“叮咚”让人惊奇不已，一位来自湖南的顾客，直接完成一笔2000多元的订单。这便是传统企业品牌的力量，让整个团队士气猛增。

　　为了更好地加入电商大潮，罗莱专门成立上海罗孚电子商务有限公司。

　　随着家纺业老大罗莱的上线，水星、富安娜、多喜爱等线下传统品牌也争先恐后上线。

　　2009年6月，博洋家纺天猫旗舰店正式运营。

　　在选择电商负责人时，无论是罗莱还是博洋都不约而同地选择公司老员工。只是，和范萍萍的面面俱到不同，博洋家纺的电商负责人吴荣华显得“不撞南墙不回头”。

　　上任之初，吴荣华的电商团队人数只有个位数，并且完全依附于传统渠道，无论是定价还是产品品类，都有些束手束脚。

　　“销量是最好的敲门砖。”吴荣华用半年的时间，专注于销售库存，使得博洋在淘宝上的销售额迅速翻倍，开始受到博洋高层的重视。此时，吴荣华提出独立成立博洋家纺电子商务有限公司，并得到支持。

　　有趣的是，9月，罗莱家纺在深交所上市，并将上海罗孚电子商务有限公司并入上海罗莱家用纺织品有限公司，重新成为电子商务事业部。在外界看来，这一独立公司的撤销，标志着罗莱电商步伐开始放缓。

　　清理线上渠道

　　有数据显示，罗莱每天在淘宝集市上的销售额在80～100万，而真正罗莱官方旗舰店的销售额每天不足30万，集市上销售的罗莱产品多为仿货或串货。

　　无独有偶，吴荣华也公开过博洋的类似数据。2010年，博洋官方渠道的销售额只占到整个淘宝博洋销售额的10%，剩下的90%都是博洋的仿货和串货。

　　由此可见，家纺的线上市场潜力无限，但这些仿货和串货却让品牌商们焦头烂额。只是，你做与不做，市场份额都摆在那里。

　　吴荣华和范萍萍都表示，线上销售的假货可以一眼分辨，“瘦死的骆驼比马大”，销售价如果比成本价还低，便毫无疑问是假货。但是更大一部分是线下加盟商的串货，既然被动管控较难，那能否主动出击，开放线上分销商，还线上市场安宁?

　　通常传统品牌上线，或多或少会遇到线下加盟商的抗议，家纺行业也不例外。罗莱和博洋都因此而徘徊不前，但双方的态度截然不同。

　　罗莱的招股说明书中显示，截至2009年6月，罗莱已经拥有600个加盟商，并预计在未来也将以加盟模式为主，直营模式所产生的销售额不超过总销售额的30%。

　　可见，加盟商对于罗莱而言，占据着举足轻重的地位。

　　在线下，罗莱并未实行全国统一零售价，而是依照加盟商所在的市场不同、线下专卖店成本的多少，以及消费能力的高低，来对产品进行不同程度的加价。因此，当罗莱上线后，价格体系便趋于透明化，加盟商的反对声也逐渐显现。

　　他们开始不停地向总部投诉，并集结各地加盟商联名抗议，称罗莱的上线影响了自己的销售额以及直接利益。

　　很快，罗莱犹豫了。范萍萍思前想后，决定把脚步放慢，毕竟罗莱是靠线下加盟商起家的，而且线上的销售额只占公司总销售额的九牛一毛，在没有想明白如何维护线下加盟商的利益时，选择边做边思考显得更为稳重。

　　对于加盟商的处理方法，吴荣华的态度截然相反，显得更为激进。如果说假货是皮外伤，那么在线上串货的正品才是整条供应链上真正的内伤，不可小觑。

　　为此，吴荣华专门成立稽查部，希望能将私自将货品拿到线上销售的线下加盟商一网打尽。他们开始频繁从各家打着博洋旗号的淘宝店铺买产品，再根据发货地址来确定线下加盟商，一旦确定后，便扣除加盟商信誉押金以作惩罚，若屡教不改，则博洋不惜取消加盟商资格。

　　有趣的是，这些在线上做得风生水起的加盟商，正是那些对品牌上线持强烈反对意见者，如果多家加盟商在网上渠道销售，价格不受监管，很容易形成低价竞争，影响品牌形象。

　　对这一判断，范萍萍也表示认同，“品牌商和加盟商之间蒙着一层纱，只是博洋把这层纱捅破了，罗莱更重视线下，所以迟迟不敢行动。”

　　重抓重罚的举措，让博洋在短时间内清理了线上产品渠道，从而专心发展线上分销商。

　　搞定加盟商

　　2010年8月，卢文红第一次接触到博洋分销。这时，他是一家四钻淘宝女装店铺的掌柜，正面临着仓库太小，大量货品没处堆放，而且所有赚的钱都变成一堆库存，使得资金流异常紧张。

　　这似乎是所有小卖家都会遇到的瓶颈，只是卢文红选择放弃自己备货，而成为博洋的线上分销商。

　　不需要进货、发货，没有库存压力，卢文红开始做起了“甩手掌柜”，但挑战也随之来临——所有分销商的产品几乎相同，而且价格也趋于相同，能改变的只有标题、首图润色等最基本的内容。

　　卢文红毫不隐瞒，分销商是技术难度最低的工作，甚至需要运气。2011年5月开始，“运气”一直垂青卢文红，他连续五个月成为博洋分销冠军，9月销售额达到54万元，这对于一个四钻的店铺而言，简直无法想象。

　　事实上，卢文红只是博洋分销商中最普通的一员，2011年，博洋的线上分销商扩展到600家，销售额突破2000万元。

　　吴荣华把拓展分销渠道，看成是快速占据市场份额的最佳方式。与之相反，在罗莱的思维中，一切以线下优先，先考虑加盟商的利益，尽可能实现线上线下共赢。

　　为了安抚加盟商，罗莱先将部分产品差异化，其中有20%的产品属于网上专供，避免和加盟商直接发生冲突。家纺和服装不同，对时尚性要求不高，而且每款产品整套的生产周期较长，从研发、采购到生产所需的成本也超过服装，因此网络专供的比例并不高。

　　此外，罗莱对每件线上销售的产品，都会给相应地区的加盟商返利。在线下，罗莱采用单个城市单个加盟商的模式。因此，线上返利时，在地区甄别上便十分轻松。

　　例如，一个线上顾客的购买地址是湖南长沙，那么长沙地区的加盟商便会得到相应的返利。正价品和特价品的返利点会有所不同。一般都直接返现金，每半年返利一次，更像是线上的年中分红。

　　即便如此，加盟商仍然认为线上返利不如增加线下销售额带来的利润大，因此并不支持。范萍萍选择不断地向加盟商灌输理念，如果消费者在线上找不到罗莱，并不会去线下寻找门店购买，而是大多数会直接购买线上其他品牌。因此，品牌上线影响线下加盟商销售显然是个伪命题。

　　时至今日，罗莱明白让加盟商主动支持线上市场可谓“难于上青天”，不如主动出击，开始筹备启动分销业务。

　　范萍萍仍然有些拿捏不准，对于淘宝店铺究竟是逐个收编，还是进行统一管理?由于假货和正品的利润毕竟有差距，如果罗莱给予店铺授权，该店铺继续“挂羊头卖狗肉”销售假货，又该如何管控?

　　罗莱仍然犹豫不决。

　　做好分销

　　在业内有一个说法：博洋之所以如此大刀阔斧地开展分销，是因为博洋在线下并不够强大，因此将线上作为突破点。也因此，即使面对线下加盟商的冲突，也仍以线上为重心。

　　但在淘宝上，博洋的分销体制也是可圈可点。

　　细看家纺类目不难发现，它其实非常适合线上销售。家纺属于标准化产品，被子、四件套的规格都无差异，不像家居、服装等，会担心不合适。而且产品能够通过快递发货，不需要走物流。也正是因为产品标准化，分销商能够简单清晰地向消费者介绍，不至于沟通不畅。

　　作为品牌商，恶性的低价竞争是最难把控的。博洋选择严格管控价格，吴荣华向《天下网商·经理人》透露了一组数据：“一般博洋的线上分销商，会以产品网购价的7.5折提货，以全价销售。遇到促销活动，售价低至5折，博洋会以4.9折的价格供货给分销商，保证分销商一定有利可赚。”

　　消费者下完订单付款后，分销商便会向博洋采购相应数量的产品，再从博洋仓库发货，等待消费者确认付款。对于分销商而言，只需要押七天的流动资金，没有任何库存压力。

　　对于分销商而言，所有的价格都一致，而且产品是“你有我有全都有”，所以唯一的核心竞争力便是服务和运营。

　　博洋希望分销商能把所有精力投入到店铺运营，以单品制胜，实现店铺快速成长。

　　最初，博洋对分销商的要求并不高，像卢文红这样，拥有一个三四钻的店铺，有符合条件的店铺装修，在完成一定的销售目标后，便能晋升下一级，以获得更多的资源和更高的返利。

　　为了激励分销商，博洋将分销商划分为A、B、C三个等级，每个层级的返利高低以及受扶持的程度都有差别，以促使C级、B级的分销商不断向A级靠拢。

　　但根据“二八定律”，往往产出80%业绩的是其中20%的分销商，因此，博洋将A级分销商作为重点核心，给予硬广和运营培训的支持。同时，也要扶持和维护B级分销商，这类腰部力量的分销商，多多少少有些高不成低不就的无奈，博洋选择扶持和维护并举，避免腰部力量跳槽去代理其他品牌。

　　对于品牌上线，分销是一条低成本快速扩张的捷径。

　　这让罗莱有些跃跃欲试，范萍萍透露，短期内，罗莱会率先开放Lovo的分销平台做小范围尝试，采用一件代发的模式，进行分销试水。